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El Quiet Quitting no es falta de ambición, sino todo lo contrario

Así es el fenómeno atañe a personas que no están motivadas ni implicadas en su empresa

El Quiet Quitting no es falta de ambición, sino todo lo contrario

Quiet quitting o ‘renuncia silenciosa’ se ha convertido en una de las expresiones más utilizadas para describir una actitud pasiva frente al trabajo. El fenómeno atañe a personas que no están motivadas ni implicadas y que deliberadamente se limitan a hacer lo estrictamente necesario.

Su principal deseo es establecer límites que no quieren traspasar. Por ejemplo, trabajar más horas que las definidas por su contrato o no respetar la conciliación familiar.

Paula Allen, vicepresidenta sénior de Investigación y Bienestar de LifeWorks, señala los siguientes indicios de quiet quitting:

  • Rechazar actividades o proyectos fuera de la descripción del puesto de trabajo o empleo.
  • No responder a correos electrónicos o mensajes fuera de la oficina.
  • Salir del trabajo siempre y solo a la hora definida por el contrato.
  • No involucrarse emocionalmente en los proyectos.
  • No ir más allá de lo requerido en términos de micro-objetivos.
  • Estar menos interesados en hacer extras (tareas y horarios) para avanzar.

Un trabajo insatisfactorio frena el crecimiento tanto de la persona como de la empresa. Según el 'State of the Global Workplace: 2022 Report' de Gallup, solo el 14% de los empleados europeos se siente involucrado en el trabajo, en comparación con el promedio mundial del 21% y el 33% en EE. UU. y Canadá, que por otra parte tampoco son resultados excepcionales. Por otro lado, si el 'World Happiness Report 2022', del mismo analista, sitúa en Europa los ocho países del mundo donde las personas se sienten más felices, es lógico pensar entonces que esta felicidad se consigue fuera del trabajo.

El quiet quitting se vincula por tanto a la búsqueda del bienestar y el equilibrio, y al contraste del burnout, en un contexto que remite directamente al sistema de valores que también ha generado la Gran Renuncia. En este caso, sin embargo, se trata de un fenómeno que se percibe como especialmente ligado a las nuevas generaciones, especialmente a la Generación Z.

Un estudio realizado por Randstad en 2022 sobre una muestra de 35.000 personas de entre 18 y 67 años de 34 países, muestra cómo los miembros de la Generación Z y los Millennials anteponen la felicidad a cualquier otra cosa: el 56% dice que dejaría el trabajo si esto le impidiera 'disfrutar de la vida'. Para los llamados Zoomers, el dinero no es la prioridad, quieren ser considerados como personas en su conjunto y la capacidad de comprender su trayectoria profesional vale más que una nómina.

Esta generación de veinteañeros se aproxima al trabajo de una forma que podría parecer poco ambiciosa y subordinada a una visión que antepone la comodidad al esfuerzo, por lo que mejor ser desempleados que infelices. En realidad, su idea es que es mejor renunciar y buscar otra cosa. El análisis de tendencias de LinkedIn lo confirma, mostrando cómo el 40% de sus usuarios jóvenes cambia su estado laboral en promedio cada cuatro años.

Todo ello ante una demanda cada vez mayor de las habilidades propias de los nativos digitales. Un desajuste que se prevé que aumente en los próximos años, frente a los avances de las nuevas tecnologías y una capacidad o deseo cada vez menor de los jóvenes para satisfacer esta demanda en las condiciones que les impone el mercado.

Si bien es cierto que las nuevas generaciones se caracterizan por la llamada 'desilusión juvenil’, como muestra el '2021 Global Risks Report' del Foro Económico Mundial, por otro lado es cada vez más evidente que el problema no surge solo del empleado. Los jóvenes, cuya actitud fluida puede hacerlos parecer superficiales, en realidad no lo son en absoluto. El quiet quitting está íntimamente ligado al entorno laboral y la relación entre jefes y empleados.

De hecho, según una investigación citada por el Harvard Business Review y realizada por Zenger/Folkman sobre este fenómeno, los directivos que establecen relaciones interpersonales y que son capaces de conectar también a nivel emocional, así como de mantener una actitud comprensiva e inclusiva con sus empleados, obtienen un menor porcentaje de renuncias silenciosas.

Estos jóvenes profesionales tienen un deseo innato de ser protagonistas, pero a menudo acaban siendo estigmatizados por sus jefes y responsables que solo subrayan los puntos negativos. Van a una velocidad diferente, muestran aversión a la jerarquía y buscan la transparencia: están dispuestos a compartir mucho de sí mismos y esperan exactamente lo mismo de la organización.

Es por esto que directivos, profesores o compañeros más ancianos pueden sufrirlos. En cambio, uno de los retos del liderazgo de cualquier organización es precisamente el de gestionar esta transición, para aprovechar los naturales instintos colaborativos de estos jóvenes. De hecho, están más orientados al grupo que cualquier otra generación anterior, a la vez que se consideran ‘marcas personales’. Deben guiarse para aprovechar y no demonizar su innegable narcisismo, su velocidad y la íntima necesidad de relaciones que tienen.

En cambio, los jóvenes trabajadores se acaban viendo a menudo como engranajes reemplazables en una máquina impersonal. La mayor parte del trabajo se ha deconstruido en funciones simples que cualquiera puede realizar. Esto también significa que el salario baja y la sustituibilidad aumenta. Los empleados hoy tienen menos oportunidades de destacar o de aportar desde la individualidad y esto termina por desmotivarlos.

Lo cierto es que la mayoría de las personas todavía quiere trabajar, porque el trabajo es esencial para asegurar su bienestar y realización. La pregunta es qué trabajo, hecho de qué manera y con quién. Y es tarea de un buen liderazgo construir la mejor experiencia laboral posible. El quiet quitting, de hecho, es el resultado de ambientes de trabajo tóxicos, no su causa.

 La semana reducida, el tiempo parcial, el trabajo a distancia o el híbrido son manifestaciones de un proceso de cambio histórico, en el que se cuestiona y replantea el lugar y el tiempo dedicado al trabajo en las vidas de las personas. En este escenario, la escucha y la implicación deben situarse en un entorno flexible, que permita no solo conciliar vida y trabajo, sino integrarlos armónicamente y promover el talento.

 

Andrés Raya es profesor y director ejecuitvo de Programas de Esade Executive Education

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