La industria de la inversión y los nuevos modelos híbridos de trabajo

Si no se organiza, esta fórmula podría crear una nueva jerarquía: la de los que trabajan presencialmente y la de los que no, con serias consecuencias para ambos

Casi todos los sectores han tenido que hacer frente a interrupciones a gran escala debido a la pandemia. Los empleados han estado yendo y viniendo de sus oficinas a medida que cambiaban las normativas y se imponían confinamientos que más tarde se volvían a levantar. En una mayoría de países ya se han retirado las restricciones y los profesionales pueden regresar a las oficinas, sin embargo, muchas empresas planean continuar con un modelo de trabajo híbrido. En esta nueva forma de trabajar, los profesionales de la industria de la inversión están considerando las consecuencias que esto podría tener en su progresión profesional.

El trabajo híbrido ha sido bien recibido por los empleados, pero el estigma sobre el trabajo remoto sigue existiendo en algunas organizaciones. Según nuestros datos, existe un amplio porcentaje (81%) de profesionales de la inversión a los que les gustaría trabajar de forma remota durante parte de la semana laboral. Sin embargo, según un informe reciente de Korn Ferry, alrededor del 60% de sus encuestados creía que perjudicaría su avance profesional si admitían ante su supervisor que preferirían trabajar de forma remota, lo que es preocupante.

Las dudas sobre la progresión profesional se acentúan más entre los empleados jóvenes, siendo aquellos con menos de dos años de experiencia en la industria de la inversión los que prefieren no trabajar de forma remota. Persiste el temor de perderse algo, basado en la percepción de que aumentar el tiempo de trabajo presencial incrementará las oportunidades de ascenso, la compensación y la colaboración interfuncional, todo lo cual es importante para los más jóvenes.

Si no se organiza de forma adecuada, el modelo híbrido de trabajo podría crear una nueva jerarquía; aquellos que están presencialmente en la oficina y los que no, con serias implicaciones para ambas cohortes. Los responsables de las firmas de inversión deben asegurarse de que esto no suceda. En la actual incertidumbre, la importancia de una buena gestión es más necesaria que nunca; por ejemplo, el 51% de los encuestados indican que les motiva formar parte de un buen equipo y supervisor, en comparación con solo el 36% en 2019.

Pero existen formas de asegurar que los equipos tengan las mejores oportunidades, incluso cuando trabajan de forma remota.

1. Evitar equiparar el trabajo remoto con una menor productividad. A pesar de una serie de estudios que han identificado que el trabajo remoto está relacionado con una mayor productividad, nuestros datos revelan que las percepciones de la alta dirección sobre su propia eficiencia son considerablemente más altas que las percepciones sobre la eficiencia de sus empleados cuando trabajan de forma remota. Una reflexión inquietante, ya que esta suposición de baja productividad podría convertirse en una barrera para la progresión de los empleados.

En consecuencia, conviene asegurar que las percepciones sobre la menor productividad cuando se trabaja de forma remota no se consoliden, y por el contrario fomentar una cultura en la que las necesidades de progresión de los empleados se satisfagan bajo el nuevo modelo de trabajo híbrido.

2. Adoptar la flexibilidad, pero implementando protocolos para priorizar la progresión. Sería recomendable establecer las expectativas para los empleados en el modelo híbrido y definir pautas para, por ejemplo, la organización de reuniones, disponer de un tiempo mínimo obligatorio para los encuentros presenciales y los protocolos de evaluación del desempeño, para garantizar que los empleados no vean erosionados involuntariamente sus perspectivas de carrera profesional.

Además, convendría mantener límites para evitar el excesivo trabajo presencial que algunos empleados dedican para estar más tiempo cara a cara con sus jefes. Este exceso podría desencadenar una competencia no deseada entre los empleados, pudiendo, algunos de ellos, abusar de ese estatus presencial.

Por otra parte, mantener redes profesionales sigue siendo fundamental para el progreso profesional, pero tradicionalmente estas conexiones se realizan a través de eventos y reuniones presenciales, que probablemente serán cada vez menos frecuentes en un modelo de trabajo híbrido. Muchos encuentran que las plataformas de comunicaciones digitales pueden funcionar bien para el trabajo diario, pero no pueden reemplazar las interacciones informales de la máquina de café que ayudan a construir relaciones de equipo.

Habría que revaluar cómo se pueden nutrir y construir relaciones de equipo a la luz de esta situación. Por ejemplo, priorizar el poder disponer de un tiempo cara a cara informal con los miembros de su equipo en los días que están en la oficina, tal vez a través de almuerzos u organizando actividades sociales, como un evento después del trabajo, sería recomendable.

Si bien aún queda mucho por desarrollar en el mundo híbrido del trabajo, sabemos que se presentarán oportunidades y desafíos. Las interacciones en el lugar de trabajo evolucionarán y pueden adoptar una sensación más personal e informal, mientras que los estilos de gestión cambiarán naturalmente para ser más empáticos con las necesidades personales de los empleados.

En última instancia, las empresas que puedan encontrar el equilibrio adecuado para permitir la flexibilidad a través del modelo de trabajo híbrido, al mismo tiempo que dan prioridad al dialogo sobre el desarrollo profesional, particularmente para aquellos que comienzan en sus carreras profesionales, saldrán ganando.

Marg Franklin / José Luis de Mora son Presidenta y directora ejecutiva de CFA Institute / Presidente de CFA Society Spain