Reiniciar el liderazgo público para la nueva Europa
Resulta difícil pensar en la política y la administración española al margen de la tragedia del conflicto bélico. La crisis económica que viene, la cuestión de los refugiados, la revisión estratégica de las dependencias energéticas, la desinstitucionalización creciente de organismos y procedimientos o la aceleración de la integración europea parecen tendencias de largo plazo. Sin embargo, el liderazgo público se compone de dos elementos: la capacidad de afinar en el diagnóstico del largo plazo y la toma de decisiones en el corto plazo para que dichos proyectos lleguen a buen puerto. No son capacidades excluyentes en la alta dirección pública, pero no parecen prioridades de los sucesivos gobiernos. La deslustrada batalla por el relato debilita las políticas públicas y a su actor principal, el sector público. Es el momento de afrontar una transformación del sector público con medidas concretas que mejoren la gobernanza. En el momento actual, un plan estratégico para el sector público se asienta en los procedimientos (normas formales informales), los contenidos (decisiones y prioridades políticas) y los resultados (evaluación y valor social y económico creado para el ciudadano).
El diagnóstico identifica cuatro males recurrentes en la administración española, entorno de convergencia de las crisis actuales. En el ámbito político, se observa un estilo de liderazgo dominado por la polarización y la fragmentación. El éxito del populismo reside en la primacía del ejecutivo, la debilidad del sistema parlamentario o la sobrerregulación. La calidad del debate público es discutible en un entorno dominado por los neologismos y ajeno a las evidencias. La consecuencia es evidente: la interferencia política en los procesos de gestión de la administración pública. Se manifiesta en el dominio burocrático de la conversación pública, el desinterés del sector privado por participar en las grandes transformaciones pendientes del país, las trabas artificiales a una colaboración público-privada de calidad, la politización de los nombramientos o la negativa a realizar evaluaciones sistemáticas de candidatos y proyectos, no solo de lealtades.
El segundo elemento corresponde a la calidad de la conversación entre cargos electos, decisores y profesionales de la dirección pública. En democracias liberales, el mito de la tecnocracia es perjudicial. Tiene que darse un debate público de ideas y soluciones para constituir los acuerdos políticos. Pero la gestión de dichos acuerdos corresponde a los profesionales de la administración pública, que ejecutan los proyectos. Los problemas estructurales de los países europeos requieren una respuesta política, la recuperación de las instituciones y las prácticas parlamentarias, el saneamiento de la opinión pública y más liderazgo político, no menos. La elección de prioridades es una muestra de la necesidad de debatir y construir un proyecto social para la España de 2030 en el marco de una Unión Europea renovada.
El tercer factor que amerita una revisión completa es la captación y retención del talento. El modelo actual de empleo público responde a un sistema uniformizador como mecanismo de prevención y garantías de la igualdad de acceso. Es un discurso hueco. En la práctica, dicha rigidez (niveles de administración, movilidad, asignación de funciones, reconocimiento) ha acabado por perjudicar la calidad de la gestión y a retrasar las decisiones fundamentales. España hoy no necesita el modelo de función pública que se diseñó -con éxito- en los años ochenta. Ante el cambio sociopolítico, el desarrollo territorial, la transformación digital o la globalización, pensar en temarios selectivos es impropio. Así, se devalúa el prestigio del empleo público, convertido en sumidero de tareas rutinarias sin orientación a la innovación en la prestación de servicios públicos. Sin capacidad para atraer talento especializado por la vía rápida, aunque no sea funcionarial, el sector público se anquilosa en verdades jurídicas. Revisar los procesos de gestión no debe someter la igualdad de acceso, sino reconsiderar las posiciones dentro de la administración, los tipos de relación contractual o el abandono de tareas rutinarias que crean poco valor añadido al ciudadano.
El cuarto reto está sobrediagnosticado. España carece de políticas de evaluación con fondos propios, autonomía de decisión, regularidad o calidad en el proceso de toma de decisiones. Sí, claro que hay iniciativas puntuales, pero su éxito se debe más a la insistencia de los líderes públicos que a las facilidades de los gobiernos. Sin capacidad de impacto o transferencia de conocimiento, la evaluación se convierte en un ritual de autoconsumo que se incorpora al repertorio de actos de partido. Esta carencia tiene efectos en el aprendizaje. Se repiten procesos y errores, se compartimentaliza la información o las buenas prácticas, no se cruzan experiencias, se ignoran hitos de excelencia en los distintos niveles administrativos. Se abre aquí la oportunidad de promover una cultura de transparencia que sistematice la publicación de datos que fomente la evaluación ex post y no la documentación ex ante.
En suma, el liderazgo público que hoy se reclama con fuerza requiere nuevas capacidades estratégicas (pensar el sector público) y habilidades (negociación, ejecución de proyectos). El ruido y el desastre de la guerra no hace más que incrementar estas necesidades para el tiempo que viene.
@juanmanfredi