Manual de despropósitos de gestión
La crisis del PP deja algunas lecciones sobre cómo se debe ejercer el liderazgo Los egos y la poca diversidad que arropa al líder suelen generar conflictos
El espectáculo ofrecido durante los últimos días por el PP será probablemente objeto de estudio de cualquier escuela de negocios que desee analizar el caso desde diferentes ángulos. Da para mucho: desde la capacidad de liderazgo, a cómo debe ser la gestión y puesta en escena de una crisis, a la cohesión del equipo, a la resolución del conflicto, a la resistencia a abandonar el puesto de mando... Un manual de despropósitos.
“Un linchamiento público por parte de los que han elegido al líder, que, por otro lado, sigue siendo el mismo que hace tres meses, con sus mismas virtudes y defectos. Este caso es un claro ejemplo de ejercicio de poder y ambiciones por parte de las diferentes fuerzas de un partido”, explica José Antonio Llorente, especialista en comunicación corporativa y financiera y presidente de la consultora LLYC, quien cree que en una organización empresarial no es tan factible que se sucedan semejantes escenas, debido a que, por ejemplo, en las cotizadas hay un plan de sucesión que anticipa las vicisitudes que pueda haber. Y asegura que, en este caso, el líder que se analiza ahora mismo es mejor, “sabe más que antes”.
En este contexto, la profesora de Liderazgo de IE University Margarita Mayo señala un caldo de cultivo que se ha ido generando, como es la desconfianza en los líderes, sobre todo políticos. Según el Barómetro de confianza, elaborado por Edelman, solo el 34% confía en los representantes políticos, frente al 52% de las empresas. El dato es terrible, prosigue la docente, porque “sin confianza no hay liderazgo y sin este no hay cambio”, a la vez que advierte del escaso conocimiento que se tiene de lo que debe ser un líder. En su opinión, no debe ser la persona que solucione todos los problemas que haya a su alrededor, sino que debe ser alguien colaborativo, que sabe delegar, “a pesar de que confiar es complicado, dado que la mayoría no están preparados en herramientas de soft skills”.
Para el profesor de IESE Santiago Álvarez de Mon hay un momento clave, que es el que hace que el líder pierda el horizonte, “y es cuando deja de captar el radar de lo que pasa a su alrededor, se encierran con sus leales y se aíslan, el dejar de estar en contacto con la realidad hace que se queden fuera de juego”. Y cuando se pierde esa realidad se pierde la capacidad de seducir y de influir, ya sea al mercado, al cliente o al ciudadano. Y en esto tiene mucho que ver, prosigue el experto en dirección de personas en las organizaciones, la calidad del equipo que acompañe al líder, que nunca ha de ser de un mismo perfil. “Se necesita diversidad, pero no solo de género, sino también de talento. De esta manera, mientras que uno está orientado a futuro, otro está pendiente de los pequeños detalles, y al lado de un optimista tiene que haber otro con una visión más pesimista. A un líder no le pueden acompañar en el viaje sus amigos ni compañeros de su misma edad”, detalla Álvarez de Mon.
Conflictos positivos
De la misma opinión es el profesor del departamento de dirección de personas y organización de Esade Norbert Monfort, quien afirma que la diversidad siempre genera conflictos, pero esos conflictos son positivos. “Cuando se genera un diálogo, este hace que se avance, que la sociedad salga adelante. No saben gestionar la diversidad porque genera temor, y el silencio les da tranquilidad”. También aparece en escena en esta tragicomedia que se vive en Génova otro mal que acaba con cualquier relación o institución que se precie, como es el duelo de egos. “Lo que hemos visto es de un gran egocentrismo por no querer asumir que la diversidad es positiva, algo que no tiene nada que ver con lo que debe ser un líder, que está para servir y no para lucirse, además de mantener al equipo unido y diverso para que haya un conflicto sano”, destaca el docente de la citada escuela de negocios.
La escenificación de la gestión de la crisis, con luz y taquígrafos, al margen del espectáculo de entretenimiento servido a los ciudadanos y el frote de manos de sus contrincantes políticos, ha sido otro ejemplo de lo que no se debe hacer en un conflicto de este tipo. Lo remarca José Antonio Llorente: “Es triste ver lo que hemos visto, el linchamiento público de los que han apoyado al líder, que a su vez se resiste a marcharse”. Y asegura que si esto sucediera en cualquier organización empresarial, en la que el consejero delegado perdiera el favor de los accionistas, este estaría fuera, “no se convertiría en un líder fallido”.
Compara el caso con el de Pablo Isla, que el próximo mes de abril dejará su cargo de presidente en el grupo Inditex. “Ha sido sustituido, pero eso no invalida el trabajo que ha realizado, sino que el debate se sitúa en otro plano diferente, en la idoneidad del proyecto y de quien lo decide”. En el capítulo de la gestión del conflicto, el presidente de LLYC también lo tiene claro: “La comunicación es vital, como lo es instalar un relato, y no imponer un relato sobre otro. Y el caso se cierra con un nuevo rey, con la implantación de un liderazgo claro que evalúe los daños de la crisis. Esto se va superando, pero los daños reputacionales tardan en recuperarse”.
Es importante que los problemas internos se cocinen en casa, airearlos es otra muestra de debilidad, señala Santiago Álvarez de Mon. Y cuanto más siniestro es el propósito, dice Norbert Monfort, en este caso ocupar la silla del líder, “más elaborado y cínico es el lenguaje que se emplea”. Porque el verdadero liderazgo es aquel que permite que la gente brille alrededor. El sol deslumbra, pero la luna deja ver las estrellas.
Delegar no es abdicar
La última palabra y decisión siempre la tiene el líder. “Es un puesto complicado, es el precio que hay que pagar por tener responsabilidades, que se evita cuando se crea un equipo diverso y se genera confianza”, explica la profesora de liderazgo de IE University Margarita Mayo, que lanza otra observación: “Delegar no es abdicar, nadie se deshace de su poder estratégico, sino que delega las decisiones operativas”.
El drama, señala el profesor del IESE Santiago Álvarez de Mon, es que nadie sea capaz de decirle al jefe nada. “La lealtad pasa por tener criterio propio, por enriquecer la toma de decisiones, aunque la última palabra la tenga el máximo responsable”. La historia de demasiados líderes está llena de palmeros, “de gente que siempre está de acuerdo”.
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