La ecuación del negocio en tiempos difíciles
La idea de que el precio del producto o servicio debe bajar para vender no es cierta: hay que ajustar el precio al valor ofrecido y convencer al cliente
El virus y sus variantes se han asentado en nuestras vidas y la industria española está luchando para volver a la normalidad al mismo tiempo que algunas industrias luchan por sobrevivir ante el síntoma imperante de baja demanda. Hay incertidumbre en todos los sectores y la palabra ERTE ha pasado de ser una palabra desconocida y estigmatizada a algo habitual.
Al caer la demanda, los presupuestos de coste/inversión de muchas empresas se recortan. “Son los efectos del momento”, dicen los analistas; y los directivos se muestran ansiosos por estar de acuerdo. La famosa ecuación del beneficio parece estar en el corazón de este tipo de razonamiento. El beneficio es resultado del volumen de ventas, multiplicado por el precio, y descontando los costes de producción.
Sabiendo que el volumen puede ser bajo y que el precio ha de bajar en tiempos difíciles (debido a la baja demanda y la competencia de precios de las firmas supervivientes), no es sorprendente que la única salida sea contener o reducir los costes. En estos momentos, cuando el coste de las materias primas sube y hay una inflación demostrada, el problema se traslada a la capacidad o no de congelaciones salariales, recortes de personal y de presupuestos de marketing o formación, además de un intento general de reducir otros costes que no impactan de manera muy directa en el producto. En 2021, los costes de viaje y reuniones han bajado por las circunstancias, pero muchas empresas consideran que en 2022 tendrán que retomar estos gastos, por lo cual pondrán mas presión en la consecución de beneficios.
¿Y si estamos equivocados en el planteamiento inicial? ¿Y si todas las variables no son exógenas y están correlacionadas? El precio hoy en día esta muy relacionado con el valor que se recibe y esto sí puede cambiar la manera de ver la ecuación. Starbucks ha revolucionado el mercado de café y la gente ha pasado a pagar el triple por un café en otras condiciones (más personalizado, más especializado y convirtiéndolo en experiencia).
Dabid Muñoz acaba de anunciar una subida del 46% en el precio del menú de DiverXO (de 250 euros a 365 euros) y sus reservas siguen completas. Está claro que hay una polarización: los clientes están dispuestos a pagar más por algo diferente (incluyendo la idea de experiencia) o de pagar lo menos posible por algo que no lo es. Un mismo cliente compra tanto en Zara como en tiendas de moda premium. Busca siempre el mejor valor por el precio, entendiendo que si no hay diferencia, lo inteligente es pagar lo menos posible ahorrando para gastar en lo que realmente es diferente. La clave está en el valor que se percibe en cada caso. El precio es solamente la modalidad de acceso a ese valor.
Por lo cual la idea de que el precio de nuestro producto o servicio ha de bajar para vender no es cierta. El precio hay que ajustarlo al valor que ofreceremos y hay que convencer al cliente de ello. Por eso el coste tendrá que pasar primero por este escrutinio. Hay que distinguir entre el coste bueno (el que añade valor al producto o al cliente) y el coste malo (el que solo añade coste). Costes malos incluyen excesos de capacidad, stock no necesario, costes de mala calidad (garantías, reparación/sustitución), costes de ineficiencia, costes que añaden complejidad, duplicidad en procesos…
Hay también otra línea de coste que depende de la ejecución. Tomemos la publicidad o la inversión en capacitación como ejemplo. ¿Es un coste malo o un coste bueno? La respuesta es: depende… ¿Realmente somos capaces de identificar un efecto directo en los resultados? ¿podemos medir el efecto de estas inversiones en indicadores directos (reducción de stock, aumento de ventas, productividad etc..) o indirectos pero que sabemos que son importantes? Por ejemplo, la satisfacción de cliente y su impacto en las ventas, la capacidad de aumentar precios, la satisfacción de empleados y el aumento de su productividad o la reducción de los costes derivados de la rotación.
En consecuencia, el enfoque indiscriminado de concentrarse solamente en reducir costes puede hacer que la compañía entre en un círculo vicioso: baja demanda, menos coste, menos valor, más presión en precio, menos coste.
Es en estos tiempos difíciles donde prosperarán los que realmente entienden la ecuación e invierten en estas partidas de manera estratégica y con visión de negocio, ya que no se enfocarán en sobrevivir recortando presupuestos. Enfocarán su negocio en el cliente, invirtiendo en las palancas de toda la cadena de valor, bien sea para atraer clientes, captarles, retenerles o servirles mejor y más rápido.
Philios Andreou Sphika es Socio Global de BTS