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Estrategias de crecimiento y cambio en el programa MBA

En el mundo post-covid, las escuelas de negocio renuevan la oferta, los procesos y la financiación del servicio estrella de la educación ejecutiva

Los MBA son los programas de educación ejecutiva para la dirección general que aún marcan el rumbo de las escuelas de negocios. Representan la seña de identidad y transmite los valores de la casa. Los procesos de selección son intensos y generan cierto desgaste en el alumnado, que suele solicitar su admisión en varias ocasiones hasta lograr el acceso al servicio que desea. Sin embargo, estos dos años de pandemia han generado multitud de dudas sobre la viabilidad y la finalidad de los MBA en un entorno económico de creciente complejidad. Las escuelas de negocio se enfrentan a uno de esos problemas estratégicos que enseñan en sus aulas: ¿deben mantener el programa como está, ya que es la estrella y la referencia, o debe cambiar a riesgo de modificar las esencias? Es un problema con no pocos matices, que se plantea en varios niveles institucionales. Veamos los principales.

Admisiones. El ritmo y el modelo de admisiones ha bajado porque los dos años de contracción económica han afectado al mercado directivo. El MBA se cursa por tres motivos principales: para impulsar la propia carrera; facilitar el cambio de industria, geográfica o funcional; o expandir la red de contactos. Cada alumno necesita ver atendida su clave profesional para que la experiencia educativa sea completa. Así, las admisiones se entienden como el primer paso para la dotación de un servicio extendido, que comienza en las semanas previas con frecuencia mediante cursos introductorios, fuera del menú original, y continua en los servicios para antiguos alumnos. La admisión representa la carta de pertenencia a un club.

Asignaturas. Durante años los programas ejecutivos han sido poco innovadores con una constitución de asignaturas principales muy asentadas. En la economía industrial, tiene sentido que el futuro director general extienda sus capacidades en todas las áreas de la empresa y controle todos los procesos (recursos humanos, producción, stock y venta). En la lógica de la sociedad digital, la tarea del director general consiste en innovar en procesos y actividades. Ya se observa el movimiento: las escuelas incorporan de forma creciente materias habilidades blandas (hablar en público; emprendimiento social; género y diversidad en la organización; principios políticos) y revisan las herramientas de las duras (inteligencia artificial y negocio, gestión del cambio climático, ciencia de datos, entorno ESG).

Habilidades, no paquetes educativos. En un mundo sin oficinas, el directivo requiere otra estructura intelectual que se resume en la transformación de los antiguos jefes industriales en líderes. El liderazgo consiste en que cada uno sepa cuánto aporta, cuándo su actividad es esencial, abrir espacios para el diálogo y reducir las tareas sin valor. El liderazgo digital consiste, pues, entender los proyectos emprendedores, la gestión del cambio y los flujos de datos que crean valor. No se trata de tareas individuales y aisladas, sino de proyectos. Tras el COVID, gestionar estructuras ligeras es la única vía para la sostenibilidad empresarial. Por eso, las habilidades tienen que organizarse en otra escala, como vemos a continuación.

Organización docente. El reto de los MBA consiste en organizar el servicio educativo para un mundo de incertidumbres, con ciclos pandémicos y creciente alergia a la integración económica. Por eso, se extiende una solución educativa elástica, de flujos y no de stocks, con otra política de precios y cursos. El candidato construye su programa con libertad: cursos básicos presenciales, seminarios en línea, en inglés o en español, con especialización en aspectos concretos (salud pública global, gestión de equipos en la transformación digital), o en campus internacionales. No habrá dos MBAs iguales en ciclos educativos de tres a cinco años, similar a los títulos de grado universitario. De fondo, por fin, ha cuajado la idea de una educación directiva continuada en el tiempo (long-life learning) y pensada como un servicio. Obtener un certificado MBA no puede asociarse al curso intensivo de 9 de meses, sino al acceso constante y actualizado a las buenas prácticas directivas, lectura de casos con compañeros de similar perfil, asistencia a seminarios con profesionales de primera línea, grupos de discusión con profesores y teóricos de la disciplina. Como quien asiste al gimnasio, la actividad intelectual del directivo no es un sprint de 9 meses, sino un maratón de 42km, tantos como años vamos a estar en el mercado laboral…

Emprendimiento. La inquietud empresarial se tiene, pero hay que educarla. Multitud de alumnos quieren lanzar sus propias aventuras, pero carecen de los instrumentos intelectuales para que el proyecto llegue a buen puerto. Ante esta demanda, los MBA ofrecen asignaturas específicas diseñadas para las iniciativas que uno ya tiene pensado. Esta función de educación emprendedora es relevante, cuando viene acompañada de otros servicios (club de inversores, hubs propios, internacionalización). Otras escuelas ponen el acento en el emprendimiento social, cuya finalidad es profesionalizar el tercer sector y la cooperación. Tras el COVID, ambas esferas se cruzan con regularidad: emprendedores que necesitan una visión social del mundo y profesionales del tercer sector que requieren una capacitación directiva para conseguir sus objetivos.

Financiación. La sostenibilidad de las escuelas de negocio depende de la capacidad para adaptar su oferta. El servicio educativo presencial con dedicación exclusiva durante 9 o 12 meses está fuera del mercado, salvo para juniors que quieran adquirir ciertas capacidades tras la universidad. No son el motor principal de los MBA, aunque su matrícula crece. La propuesta que avanzamos requiere también un ejercicio financiero de atracción de alumnos interesados en el modelo de servicio (¿de suscripción?) con lealtad en el largo plazo y constante innovación en formatos y contenidos. Se reduce el coste de atracción de alumnos nuevos, pero se arriesga en la búsqueda de alumnos-socios, no alumnos-clientes. El otro riesgo es la devaluación del programa estrella troceado en seminarios individuales.

En síntesis, los programas MBA se han adaptado para mantener su influencia en la economía de la empresa y la actividad social. Entiendo que los cambios harán de ellos el servicio educativo más longevo de las escuelas de negocio, adaptadas ya la nueva normalidad de la pandemia, la desglobalización y las tensiones económicas. ¡Larga vida!

@juanmanfredi

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