Presidente y consejero delegado de Food Delivery Brands, antiguo Grupo Telepizza

Jacobo Caller: “El acuerdo con Pizza Hut es viable y, estratégicamente, indiscutible”

El presidente y CEO de la dueña de Telepizza defiende el pacto con Yum! para abrir 1.300 restaurantes

El grupo espera recuperar ingresos pre Covid en 2022 y ser rentable en 2023

Apunta a un compromiso de KKR “a medio y largo plazo”

Jacobo Caller, presidente y consejero delegado de Food Delivery Brands
Jacobo Caller, presidente y consejero delegado de Food Delivery Brands

En l último año, lo que antes se conocía como Grupo Telepizza ha pasado a llamarse Food Delivery Brands, y su equipo ejecutivo ha sufrido una profunda renovación impulsada por su máximo accionista, KKR. Ahora lidera la nave Jacobo Caller como presidente y consejero delegado, un experto en el gran consumo que tiene el reto de adaptar a una compañía pionera en el reparto a domicilio a los nuevos modos de consumo, y el de digerir las 1.300 aperturas comprometidas con Yum!, la dueña de Pizza Hut.

Asumió la dirección en marzo y en un periodo de dificultades.

2020 fue muy convulso para todas las industrias, y también para la nuestra. En 2021 hubo una primera parte del año muy compleja. El segundo trimestre y el tercero han ido mejor, estamos un poco más cerca del final del túnel. Tanto en España como en Latinoamérica se ve una tendencia clara de recuperación.

¿Qué plazos se dan para recuperar los ingresos de 2019? ¿Y para ser rentables?

Tenemos mercados, como Irlanda, Colombia, o México, que están por encima de los niveles de 2019. En otros no. En 2022 proyectamos llegar a los niveles pre Covid. Respecto al beneficio, los niveles de inversión en los años pre Covid fueron muy elevados. El plan es el de centrarnos en menos cosas para controlarlas mejor. Una vez volvamos a ingresos de 2019 veremos una mejora sustancial en los flujos de caja, y la inversión anual estará entre 35 y 40 millones. En 2023 esperamos empezar a dar beneficios y poder pagar poco a poco la deuda sin tener que pedir mas dinero a los accionistas.

¿Cómo ha cambiado la pandemia las prioridades de la empresa?

Los accionistas buscaban una estrategia nueva con un equipo diferente. Piensan que el Covid-19 ha cambiado los paradigmas del negocio. Ahora la transformación digital es prioritaria y en ella tenemos que poner muchos recursos. La segunda prioridad son los mercados: desinvertir donde teníamos pocas opciones de ser líderes y éramos poco rentables. Hemos salido de Polonia, Angola o Rusia. Queremos invertir en sitios con mejores retornos y donde aspiremos al liderazgo.
Y la tercera son los formatos. El Covid ha acelerado cinco años una tendencia: el reparto a domicilio y la recogida son en catalizadores del crecimiento y el comedor pierde una cuota significativa de las ventas. Aunque se recupera, los agregadores van a seguir ganando cuota. Eso cambia el modelo: en España y en otros países nos vamos a restaurantes más pequeños, con más tecnología y retornos más rápidos.

Las tendencias son de clara recuperación. Estamos más cerca del final del túnel y en 2022 lo consolidaremo

Habla de reducir el peso del comedor, pero tienen un compromiso con Yum! de abrir 1.300 restaurantes en 10 años.

El contrato entró en vigor en 2019 con unas premisas pre Covid. La pandemia provocó una parálisis que no estaba prevista e hizo renegociarlo. Pero los fundamentos siguen intactos, y ahora tenemos uno o dos años adicionales para cumplir los objetivos. También se han renegociado los plazos para reconvertir restaurantes Telepizza a Pizza Hut en Latinoamérica. Tenemos más flexibilidad y se han reducido las sanciones en caso de incumplimientos. Nos da acceso a 500 millones de clientes potenciales. A cambio te comprometes a un crecimiento, y nosotros estamos decididos a cumplir el plan.

¿El acuerdo inicial era sostenible para Telepizza?

Creo que cuando se firmó era perfectamente viable. Había una buena posición de caja, un buen ebitda recurrente y niveles de apalancamiento manejables. El Covid-19 hizo que los balances se deteriorasen. Pero tenía todo el sentido estratégico, el de acceder a 500 millones de clientes, algo que con la marca Telepizza no sería tan posible. Dicho eso, tenía unas exigencias de inversión en nuevos mercados no naturales que requerían una necesidad de caja para poder hacerlas frente. Ahora tenemos una posición más sana y estamos en disposición de hacer frente a los compromisos.

¿Usted lo hubiese firmado?

El que hemos firmado ahora es casi el mismo, salvo por lo que decía antes. Desde el punto de vista estratégico es indiscutible: pasamos de una empresa doméstica y muy focalizada en pocos países, a tener un abanico de 32 países donde hubiese sido muy difícil llegar con nuestros recursos propios.

¿Cuánta inversión con fondos propios les exige?

Este año, sumada la parte de las franquicias, invertiremos 39 millones, de los que 15 van a España. De nuestros fondos propios son entre 12 y 15 millones al año. En Latinoamérica, por ejemplo, la expansión la hacen los franquiciados.

¿Qué mercados son centrales? ¿Tienen espacio para crecer en España?

En España tenemos potencial para crecer con Telepizza. Por lo menos tenemos espacio para 100 tiendas más, en poblaciones más pequeñas y probando nuevos formatos. Con Pizza Hut, dependerá del consumidor. Ha sufrido más que Telepizza por depender más del comedor y es más incógnita. Un mercado clave será México. Tenemos allí 250 tiendas y el principal rival tiene 800. El potencial es ilimitado, y allí la marca Pizza Hut es muy importante. También hay mucho espacio en Colombia.

Tenemos margen para abrir 100 tiendas de Telepizza en España. Y el potencial que tenemos en México es ilimitado

¿Tienen margen para desarrollar nuevos formatos o adquisiciones?

Igual que hemos desinvertido en algunos mercados, si surgen oportunidades que aporten valor estudiaremos todas las opciones. Ahora mismo no hay nada sobre la mesa. Estamos centrados en la refundación del negocio y la transformación digital. Pero miramos oportunidades. Tampoco descartamos desarrollar formatos enfocados para el delivery. Estamos probando algunas cosas, pero no dark kitchens.

¿La transformación digital busca no depender de los agregadores?

Busca responder a lo que quiere el consumidor: más rapidez, más sencillez, y menos pasos para poder pedir. Cuando no tienes una plataforma tecnológica adaptada a eso, te das cuenta de que si quieres competir con los agregadores tenemos que acelerar ese proceso. Tenemos que reforzar nuestra propia app y nuestro propio sistema, algo que completaremos en 2022.

¿Cuál es la voluntad de permanencia del primer accionista, KKR?

El horizonte habitual de los fondos es de entre tres y cinco años. KKR ha vuelto a aportar fondos en este último año, por lo que su horizonte sigue siendo a medio-largo plazo. Hay una estabilidad total en el consejo y voluntad por crecer en los mercados. El horizonte es estable, con capital para hacer frente al horizonte que tenemos. No hay turbulencias. Todos los accionistas están alineados con el nuevo plan.

¿Ya no cabía Pablo Juantegui?

Ha estado 22 años. Se ha decidido iniciar un nuevo capítulo y, finalizada la transición, se ha convenido separar los caminos de forma natural.

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