Por qué se teme (o se desea) un futuro de teletrabajo

Se ha abierto un debate en el que hay que separar el grano de la paja y no perderse en meras superficialidades

Indudablemente hemos saltado años en este debate. La tecnología, la disrupción tecnológica no presenta un rostro anamórfico, viene con una fuerza arrolladora, pero, eso sí, incipiente. ¿En qué sentido? Sencillo, estamos en el principio del comienzo. La actitud, pero sobre todo la apreciación del teletrabajo basado, en primer lugar y mayoritariamente, en la tecnología abre un horizonte impensable ante la pandemia. Esta ha sido el aguijón, la espoleta que ha abierto unas vías y unas posibilidades que trascienden a lo privado para incrustarse definitivamente también en lo público, sobre todo en las administraciones públicas. No dejamos de lado otro de los fenómenos esenciales en esta ecuación: la conciliación familiar y el trabajo.

El debate o el interrogante fácil que podemos hacer es amén de simplista, incorrecto o, cuando menos, incompleto. A saber, ¿se trabaja más o menos?, ¿se es más eficiente o no? No puede reducirse la dualidad falsaria presencialidad versus teletrabajo únicamente a estas coordenadas. El efecto aislamiento, la empatía, la dinámica interacción social y personal, el trabajo en equipo, la gestión personal, el liderazgo, la supervisión, los cronogramas, previsiones y resultados, etc., han cambiado ineludiblemente las dinámicas de trabajo, pero también la percepción psicopersonal y social del trabajador.

No pocos medios en las últimas semanas han lanzado a la palestra un interrogante claro: por qué jefes y directores temen un futuro de teletrabajo. La retórica puede ser vacua. Pero no es intranscendente desde múltiples ángulos. Dándole la vuelta al interrogante es fácil proponer una interpelación disímil: por qué temen la vuelta a la oficina. Lejos del silogismo, no escapan múltiples cuestionamientos a esta situación. Desde un punto de vista empresarial, qué es mejor o qué es más eficiente –porque no siempre eficiencia y mejor son homónimos– para los intereses de la actividad empresarial o profesional, la presencialidad, el teletrabajo o una situación híbrida o mixta donde se concilien ambas hipótesis. Amén de que no todo trabajo o actividad puede llevarse a cabo por vías telemáticas o telefónicas.

Existen trabajos y actividades donde lo físico es esencial y donde lo tecnológico apenas se configura como una posibilidad. Y al contrario. No pocas empresas han decidido prescindir de una sede física, de un despacho o una pradera o sala donde sus trabajadores llevaban a cabo su actividad prestacional. Vuelta a casa. Trabajar con la oficina en casa. Con los medios que suministra la propia empresa o por el contrario atesora el trabajador o el profesional. ¿Se conculcan derechos del trabajador?

Cómo ejercerán su liderazgo, eso sí, qué es liderazgo, cuando no pocas veces se entiende demasiado bien lo que objetiva y cualitativamente son dotes de liderar y gestionar. Obviamente se puede gestionar sin liderar, pero también liderar sin gestionar. Unir, fruncir ambas, es una puerta abierta hacia el éxito. ¿Qué aporta al desarrollo profesional, emocional y personal de un trabajador realizar su actividad en un ambiente humano y de equipos, donde la interacción y las habilidades personales con sus compañeros, jefes, organigrama y con terceros, clientes, otros profesionales, etc., y qué aporta desde una conexión telemática, videoconferencia, telefónica? Desde un punto de vista de estructuras eficientes para una empresa, la presencialidad ¿atrae talento o lo dispersa? Y a sensu contrario, ¿supone incremento o pérdida del número de trabajadores? Claro que algunos podrían plantearse a la inversa ambos interrogantes. Dónde se optimiza el rendimiento, ¿en el teletrabajo o en la presencialidad? O acaso ¿no sería deseable una hibridación de días o semanas alternativas?

¿Qué riesgos plantea el teletrabajo? Riesgos desde el punto de vista psicofísico, emocional, pero también en cuanto a la satisfacción y desarrollo profesional. De otra parte importa también aclarar cuestiones como la valoración objetiva de resultados. Es evidente que cronogramando tiempos y actividades, planificando el desarrollo de actividades muy particularizadas e indexadas, el resultado es el único input o variable que predominará. ¿Nos convertiremos en autómatas de la ejecución y nos profesionalizaremos hasta un punto en el que lo personal y la interacción con compañeros y jefes se reducirá única y exclusivamente a lo profesional? ¿Supondrá una despersonalización afectiva y emocional con los compañeros y una cierta desconexión o cortocircuito interpersonal?

Si a estos interrogantes, más centrados en la parte humana y emocional del trabajador conducen a la identificación, sentido de pertenencia, satisfacción personal en el desarrollo profesional de la actividad, logros y resultados, metas y objetivos. unimos los de criterios o ratios puros de eficiencia, resultados y efectividad desde el lado empresarial sin tener en cuenta las variables de satisfacción y desarrollo personal y profesional del trabajador, la desconexión o la pérdida de identidad y fidelidad a la empresa puede ser enorme, y existir una fortísima volatilidad en el mercado de trabajo, donde el talento rotará y se fragmentará o incluso llegará a compatibilizarse simultáneamente en diversas empresas.

Se ha abierto un debate en el que hay que destilar el trigo de la paja con bisturí fino. Y no divagar en y a través de meras superficialidades. A menudo vincularse a una empresa es hacerlo también a un ideario, a unos valores que nos identifican con diversa intensidad y frecuencia a los propios valores de la organización. Sentirse parte o ser parte de una organización es una variable emocional rica que genera además fidelidad y lealtad a la empresa. Algo que debe estimular cualquier empresa en todos los estamentos de su estructura. Máxime en quiénes siempre se han empeñado en pensar que liderar solo es controlar, mandar, gritar y obediencia ciega.

Abel Veiga es Profesor y decano de la Facultad de Derecho de Comillas Icade