‘Hybrid work’, la mayor innovación laboral de nuestros tiempos

La diferencia entre el éxito y el fracaso de un modelo de trabajo que combine presencia y distancia está en la flexibilidad y el diálogo con los equipos

Las empresas han analizado, reflexionado y planificado mucho, sobre cómo debe ser la vuelta a las oficinas, una vez la situación de crisis sanitaria se haya ido solventando. Y es que la mayoría tampoco quiere dejar atrás la experiencia adquirida con el teletrabajo, al que se han tenido que adaptar durante todos estos meses. Por ello, muchas compañías se están decantando por crear sistemas híbridos, mezclando el trabajo en remoto y presencial, que impliquen políticas innovadoras y flexibles, para ayudar a líderes y a colaboradores a navegar por un nuevo entorno.

Esta vez es diferente, aunque llevamos años hablando de flexibilidad y trabajo en remoto, el reto actual es distinto: hay menos tolerancia con modelos que no cumplan las altas expectativas creadas durante la pandemia, cuando muchas funciones demostraron que sí pueden trabajar en remoto, en algunos casos incluso ganando en productividad; y hay más posibilidad de buscar otras oportunidades de trabajo en un mercado laboral cada vez más líquido y de provocar un aumento del abandono si lo que nos propone nuestro empleador actual no va de acuerdo a nuestras preferencias.

En algunos casos, además, las personas se están planteando cambiar, al cuestionarse si realmente están haciendo algo que les gusta y les llena. Esto es un efecto de la carga emocional de la situación que hemos vivido, amplificado al verse el trabajo reducido a la ejecución de tareas, sin la convivencia con compañeros con los que aprendemos y nos gusta estar, sin momentos de celebración y conexión con los equipos, y sin muchas otras cosas que considerábamos triviales, pero definían la experiencia de trabajo de las personas en una empresa.

En este contexto, asume gran importancia cómo responde una organización, y por ello muchas están tratando de encontrar un entorno en el que podrían convivir lo mejor de los dos mundos. Por un lado, el sentimiento de comunidad y colaboración que se genera cuando las personas trabajan juntas en la oficina y, por el otro, la posibilidad que tienen para realizar trabajo individual y de concentración, aprovechando mejor el tiempo y la conciliación cuando se trabaja desde casa.

Este modelo híbrido se puede realizar de múltiples maneras, pero se mueve típicamente entre dos extremos: una vuelta a las oficinas generalizada con un aumento de las políticas de flexibilidad (por ejemplo, con tres días a la semana en la oficina, y dos en remoto); y la adopción de una política totalmente flexible donde cada uno puede trabajar desde donde quiera.

Cada formato tiene sus retos y genera cuestiones importantes. Por ejemplo, en una vuelta a las oficinas generalizada, ¿qué ocurre con la persona a la que se le prometió flexibilidad, pero que ahora se siente presionada a conformarse? o ¿al empleado remoto que vivió un año en igualdad de oportunidades y ahora deja de tenerlas? Y en la adopción de una política totalmente flexible, ¿cómo se evita que se desarrollen subculturas? o ¿cómo organizar las oficinas cuando todo el mundo necesita salas para hacer reuniones en Teams?

Por mucho que planifiquemos, no hay forma de saber cuál va a ser el resultado del modelo que adoptemos , porque existe actualmente una gran diferencia de expectativas y mentalidades sobre el trabajo flexible y en remoto. Lo que sí sabemos es que por muchos planes, políticas y nuevos espacios de trabajo que lancemos, al final el éxito de la cultura híbrida de una organización será determinado por la acumulación de decisiones que las personas –y en particular los líderes– tomen a la hora de la verdad cada día. Es necesaria mucha más empatía que antes para gestionar los riesgos que pueden aflorar con el modelo elegido, sea cual sea.

Líderes y equipos deben descubrir su forma de trabajar dentro de las directrices marcadas por los planes y políticas de la compañía para el futuro del trabajo en la organización. Es fundamental estar atento a lo que pueda ser necesario clarificar o revisar para aprender con la experiencia e ir mejorando a lo largo del tiempo. Va a ser muy complicado acertar a la primera, y por ello vemos que más importante que intentar acertar con el modelo es preparar a los líderes en nuestras organizaciones para ser intencionadamente flexibles.

Para ello, es clave empezar por ayudarles a adoptar las mentalidades y actitudes adecuadas en los momentos que marcan la diferencia a la hora de impulsar el compromiso de los equipos. Se trata de desarrollar un liderazgo híbrido, exponiendo a los líderes a las implicaciones y a las consecuencias imprevistas de sus comportamientos y elecciones, para que tomen mejores decisiones, impulsando la productividad, la pertenencia y la motivación de sus equipos.

También es importante asegurar que se mantienen las conversaciones adecuadas con los equipos con el fin de acelerar su adaptación a la nueva situación. Los líderes tienen que identificar las preferencias y expectativas de trabajo híbrido de las personas, y conseguir que el equipo se alinee sobre cómo trabajar juntos. Y a través de herramientas digitales podrán supervisar cómo el equipo se está adaptando en tiempo real, y obtener información sobre lo que está funcionando y lo que no, para poder actuar y mejorar la colaboración en la empresa.

Y, por último, hay que evaluar la capacidad para adaptarse al cambio. Cuando comenzó la pandemia, la misión era clara e ineludible: la transición para salir adelante en un entorno remoto. Pero ahora, el objetivo de la adaptación a otro modelo no está tan claro y seguirá evolucionando. Por ello, este es el momento adecuado para ayudar a los líderes a examinar su relación con el cambio, tanto a nivel individual como colectivo, a comprender el poder de su mentalidad y a crear más capacidad para adaptarse a lo que se avecina. Una forma de hacerlo es desarrollar líderes y equipos cómodos con el cambio, y tener presente que una mayor concienciación y desarrollo adecuado pueden aumentar la capacidad de todos para hacerlo de la manera más apropiada.

El trabajo híbrido podría ser la mayor innovación laboral de nuestros tiempos, o un desastre. Aunque hay optimismo sobre lo que está por venir, ahora es el momento de ser intencionadamente adaptable para aprovechar el potencial de esta transición, y ayudar a que en esta nueva realidad se creen sistemas más modernos, que permitan a los equipos realizar el mejor trabajo de sus vidas.

Andre Ribeiro es Vicepresidente de BTS