Cómo medir el liderazgo en medio de la incertidumbre

Esta habilidad no se sustenta solo en el carácter, sino también en conocimientos

y nociones técnicas

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Formaciones empresariales, MBA, soft­skills... Desde el ámbito corporativo se realizan verdaderos esfuerzos para fomentar y desarrollar el liderazgo dentro de las organizaciones. Sin embargo, la pandemia y la digitalización han transformado lo que se espera del mismo. “Como persona con valores, me preocupa qué es lo que las máquinas no nos van a quitar y eso son las softskills y el liderazgo”, comenta Tontxu Campos, director del Executive MBA de Deusto Business School.

Históricamente, los expertos han debatido sobre si el liderazgo es una habilidad con la que se nace o si, por el contrario, se puede potenciar, pero para el docente no es importante solo la evolución cuantitativa, sino también la cualitativa. “Más allá de si los estudiantes acababan ganando más o menos dinero tras cursar un posgrado, me preguntaba si estos programas contribuían a que hicieran las cosas de manera diferente”, continúa. En un mundo cada vez más complejo, cumplir los objetivos empresariales pasa por la colaboración, la diversidad y por un liderazgo más humano, justifica.

Es por esto que Campos decidió embarcarse en el estudio Mejora de las habilidades y aptitudes de liderazgo en un programa EMBA de excelencia, elaborado por investigadores de Deusto Business School, junto con la Universidad de Barcelona y de la Rovira y Virgili, cuyo objetivo era medir no solo si los MBA contribuían a desarrollar el liderazgo, sino también qué tipo se estaba inculcando. La publicación revela que, tras su paso por estos programas, los alumnos presentan una mayor habilidad para cohesionar equipos heterogéneos, más capacidad de escucha y empatía, más eficiencia y una mayor disposición para transmitir las metas y lograr que el equipo se identifiquen con ellas.

Todo esto es clave para Vivian Acosta, socia de Talengo, quien explica que la colaboración y un liderazgo más humano, que tenga presente que todo el mundo pueda aportar, es la dirección que debe seguir la gestión empresarial. Una tendencia que la pandemia ha acelerado, según explica Ovidio Peñalver, del Colegio de Psicólogos de Madrid y socio de la consultora Isavia: “A raíz del Covid-19, se habla de un nuevo liderazgo, que tiene que ver con el trabajo en remoto, por el manejo de las nuevas tecnologías, pero también con las emociones. Cuando se enfría el contacto, hay que ser todavía más humano, cercano y centrado en los valores. Es la vuelta a los básicos”, apunta el autor de Emociones colectivas. La inteligencia emocional de los equipos.

En esta línea, Acosta insiste en que no hay una foto fija, sino que se trata de un continuo: “El liderazgo no es un trofeo que se premie una sola vez y esté conseguido, sino que hay que construirlo constantemente”. En este proceso, la curiosidad es la principal cualidad a potenciar. “Es la capacidad de preguntarte qué está pasando. Está íntimamente ligado con el deseo de aprender y la humildad”, ilustra la experta.

Para el abogado y exalumno de Deusto Pedro Cieza, desarrollar el liderazgo también pasa por la técnica y el conocimiento. “El máster me ha enseñado a no tomar decisiones solo por instinto, sino a hacerlo de manera más racional y con más sentido empresarial. Ahora lidero con pleno convencimiento, lo que me permite tener mucha más confianza y, por tanto, liderar con garantía de éxito”, expone el profesional, quien también reconoce que esto no quiere decir que las cosas siempre vayan a salir bien, pero sí que considera que es una herramienta para implementar buenas prácticas. Una premisa con la que coincide el director ejecutivo de Cegos, Jesús Araujo: “A veces hablamos solo de la parte soft del liderazgo, pero también tiene una parte hard, que pasa por entender, no basta con ser una persona afable. Para influir necesitamos la sencillez de aprender de nuestro entorno, humildad. Es muy difícil seguir a una persona que no es competente o no demuestra que sabe lo que hace”.

Por su parte, el cofundador y director ejecutivo de la consultora Max-Extrem, Julián Trullén, defiende que el liderazgo no debe ser trabajado de forma individual, sino con todo el equipo. Es por esto que han desarrollado una tecnología que cuantifica el liderazgo y apunta cuáles son las variables sobre las que se debe poner una especial atención dentro de un grupo de trabajo concreto. “El 75% de los cambios fracasan porque no sabemos manejar la complejidad humana. Tenemos más gestores que líderes, y el día a día se gestiona, pero la transformación se lidera”, concluye.

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