Almudena Eizaguirre: “Se necesitan personas que rompan el orden”

Ha cumplido sus primeros cien días en el cargo y se ha fijado tres retos: apostar por la investigación, establecer sinergias con la universidad madre y ser sostenibles

Almudena Eizaguirre, directora general de Deusto Business School.Pablo Monge

Toda su carrera profesional la ha desarrollado en la Universidad de Deusto. Y ahí la sigue disfrutando. Almudena Eizaguirre (Bilbao, 1965) es doctora en Económicas y Empresariales, catedrática de Marketing, y recientemente, ya ha cumplido los cien días en el cargo, ha sido nombrada directora general de Deusto Business School. Es la primera mujer que ocupa este puesto en la institución. Hasta entonces, había dirigido la unidad de innovación docente del citado campus universitario, y desde 2003 ha sido vicedecana en distintas áreas, de relaciones con la empresa, de estudio, de profesorado o de estrategia. De hecho, fue la encargada de liderar el proceso de reflexión estratégica que ha dado origen a un plan de futuro hasta 2025 para la escuela de negocios. Es coautora, junto a varios profesores de otras universidades, del libro Virtuous cycles in humanistic management, sobre la necesidad de un cambio en la educación empresarial, enfocada hacia una gestión más humanística, con el fin de unir las necesidades sociales y los objetivos de las empresas.

 Siempre tuvo claro que se quería dedicar a la docencia: su abuelo era maestro, y su padre era profesor en la Escuela de Ingenieros de Bilbao. También le ayudó a despertar la vocación el hecho de haber dado clases de matemáticas a sus cuatro hermanos. La entrevista se realizó la semana pasada en la sede de la escuela en Madrid.

R. ¿Qué objetivos se ha marcado?

R. En el área executive tenemos tres retos. Por un lado, poner el foco en las actividades que desarrollamos. Hay mucha gente que ofrece formación, y nosotros tenemos que centrarnos en el management con investigación. Tenemos 70 profesores investigando a tiempo completo, y debemos dar respuesta a todas las cuestiones que se les plantean a las empresas. Tenemos que hacer pensar, no que sean las empresas las que nos cuenten, sino que debemos ser nosotros los que marquemos las pautas. Tenemos que aprender juntos, ser facilitadores del aprendizaje.

R. ¿Qué otras prioridades tiene?

R. La interacción. Formamos parte de una universidad como Deusto, y debemos alimentarnos de todo esto. Tenemos diferentes facultades, colaboradores en diferentes disciplinas. Por ejemplo, contamos con un cuadro relevante de profesores de filosofía, y eso se nos tiene que notar. Debemos mezclar con gracia, la filosofía con la negociación o el desarrollo de capacidades.

R. ¿Y el tercer reto?

R. La sostenibilidad. En tiempos de pandemia, muchos participantes se han echado para atrás. Acabo de inaugurar un grupo de MBA con 17 personas, y eso me llena de optimismo, pero tenemos que ir a ver dónde están los alumnos. Hay que detectar dónde están, ir a las empresas para que se animen y estar cerca de ellas.

R. ¿Cómo les está afectando la pandemia?

R. No nos está afectando de manera tan drástica como a otros sectores, pero los formatos han cambiado, y nos tenemos que adecuar a ellos, ya que las sesiones presenciales se han trasladado al online. Hemos notado un descenso en las matriculas de entre un 10 y un 15%. Por ejemplo, no hemos lanzado un programa internacional, que incluye una semana en Nueva York u otra en Florencia, debido a la pandemia. Todo eso es asumible, y me da cierta licencia para afrontar los primeros días en el puesto. En cuanto a los programas para las empresas, nos estamos volcando en la transformación digital.

R. Es uno de los ejes sobre el que pivota el fondo de recuperación europeo.

R. Pero también tenemos peticiones de formación en desarrollo de capacidades de liderazgo, de comunicación... Las empresas necesitan de digitalización, pero necesitan personas con otras competencias. Ahora mismo se requiere de más comunicación, hay que estar preparados para adaptarse a todas las circunstancias. No se necesita gente tan cuadriculada, sino con cintura, que tenga antenas, capaz de montar y adaptarse a estructuras nuevas. Ahora se valora a la gente que disfruta con los cambios, que innova. Antes se estudiaba planificación estratégica, ahora la tendencia es el movimiento agile. El líder tiene que serlo.

R. ¿Y eso qué implica?

R. Hay perfiles a los que les gusta el orden y a otros, el desorden. Hay personas convergentes, que concretan y hacen; y los hay divergentes, que rompen el orden. Y se necesitan equipos convergentes y divergentes, abiertos y cerrados, con orden y desorden. Un equipo hace cinco años necesitaba orden, y ahora es necesario meter un poco de desorden y creatividad, romper moldes, probar cosas. Yo soy más de abrir que de rematar, pero hay que tener las dos partes. En la escuela hemos añadido programas de coaching individual. Las personas deber conocer sus fortalezas y áreas de mejora, y que eso les ayude a diseñar un plan profesional a tres o cinco años vista. El coach lo que hace es, a través de un trabajo de introspección, mirar al futuro.

R. Antes comentaba la necesidad de desarrollar nuevos métodos formativos, ¿significa eso que el método del caso que se imparte en la mayoría de las escuelas de negocios puede estar obsoleto?

R. Ahora hay que plantear retos y tratar de resolverlos. Lo importante es el proceso de discusión, acoger diferentes miradas y propuestas vale mucho más que llegar a una conclusión final. Las recetas de unos no se pueden aplicar a otros. El aprendizaje debe estar basado en problemas y en retos, en el servicio social que se presta a otros. Por ejemplo, traer a una empresa de café en Chiapas, que viene a Deusto a contar lo que hacen, y a través de equipos de trabajo dar respuesta al reto que nos plantean y que se lleven ese aprendizaje. Tenemos una clínica jurídica, en la que se resuelven casos legales. El método del caso es inviable. Se ha innovado poco en este sentido, y cada escuela de negocios tiene que buscar su seña de identidad.

R. Formar parte de la Compañía de Jesús, ¿imprime una manera diferente de hacer las cosas?

R. Formamos parte de una red de 300 universidades en todo el mundo. No hay una red tan potente en todo el mundo, con presencia en Estados Unidos, India, Madagascar... y significa una manera diferente de hacer empresa. No se busca solo el beneficio por el beneficio económico. Buscamos un equilibrio con todas partes implicadas, con todos los stakeholders con los que se interactúa- Todo ese intercambio debe ser satisfactorio para todas las partes. Es un estilo de liderazgo y de gestión basado en el humanismo, que responde a temas como la ecología, el cambio climático. Es importante buscar el equilibrio económico y social. Formamos a directivos para transformar el mundo, pero también para poner límites a los problemas. En Deusto tenemos un vicerrector de Agenda 20/30, que nos lanza mensajes sobre sostenibilidad, sobre el cuidado del planeta, y todo esto marca el tipo de universidad que queremos ser.