Fusionarse o no fusionarse, esa es la cuestión

Salvo que sea necesaria para sobrevivir, una integración no es condición suficiente para resolver los retos estratégicos que afronta la banca europea

En los últimos meses España ha registrado una ola de fusiones. También se han producido procesos similares en otros países europeos. ¿Cuáles son las causas? El proceso venía gestándose en años anteriores y la causa principal ha sido la gradual bajada de tipos hasta el 0% y la expectativa de que esta situación será permanente y durará muchos años.

La cuenta de resultados de un banco empieza por los ingresos por intermediación. Salen de multiplicar el tipo de interés medio que cobra por sus créditos por el volumen de crédito. En la última década el volumen de crédito tanto de empresas y familias no ha parado de bajar y el tipo de interés medio de la cartera también. Entre 2010 y 2012 los bancos españoles tomaron posición muy fuerte en deuda pública española que se emitía a tipos por encima del 5%, al estimar los inversores internacionales riesgo de salida del euro de España e incapacidad de pagar su deuda con la nueva moneda.

Los bancos jugaron un papel crucial para evitar aquel evento que habría provocado una depresión económica muy profunda y fuertes tasas de pobreza. Durante muchos años esos bonos compensaron en parte los bajos ingresos especialmente de la cartera de hipotecas vinculadas al euríbor que en la actualidad está en negativo y los tipos efectivos próximos al 0% en muchas de las hipotecas concedidas entre el año 2000 y 2008. Pero esos bonos ya vencieron y han tenido que reinvertir a tipos de la deuda pública también negativos.

La reacción del sistema bancario ha sido cambiar el sistema tradicional de fidelización de clientes con tipos de los depósitos por debajo de mercado con regalos como mantas o sartenes. Ese modelo fue muy efectivo pero con tipos al 0% pierde el sentido. Los tipos de los depósitos siguen al 0%, mientras el interbancario está en tipos negativos. Los bancos han perdido otra gran fuente de ingresos que era invertir el saldo de las cuentas corrientes de sus clientes en el interbancario obteniendo también una parte de su margen para pagar salarios, costes generales y remunerar a sus accionistas.

Con este modelo el sistema bancario cobraba implícitas en los tipos de interés las comisiones de gestión que el resto de bancos europeos cobraban explícitas. En los últimos años los bancos españoles han normalizado el cobro de comisiones, aunque siguen por debajo de la media de los principales países europeos.

La tecnología ha permitido eliminar barreras de entrada al sector bancario y nuevos entrantes bancarios y tecnológicos han empezado a ofrecer servicios financieros. El sistema bancario español tenía la mayor capilaridad de sucursales de Europa y un nivel de eficiencia extremadamente elevado. Pocos bancos extranjeros han conseguido ser rentables en España mientras nuestros bancos han logrado ser rentables en muchos países y mercados avanzados como Reino Unido o Alemania.

Ante un escenario de estrechamiento de márgenes tan intensos es lógico un proceso de concentración sectorial. No obstante, fusionarte no cambia las condiciones de tipos de interés bajos o de presión competitiva tecnológica. Y los inversores en Bolsa desde hace años no acaban reflejando en las cotizaciones los supuestos aumentos de valor para los accionistas estimados por los bancos de inversión cuando se aprueba la fusión. Por lo tanto, los planes estratégicos ante este escenario de las entidades son los mismos con fusión que sin fusión. La decisión de fusionarse o no debe basarse exclusivamente en un análisis coste-beneficio, como debería ser en todas las decisiones económicas.

Ante tipos negativos de los activos libres de riesgo en euros la banca debe buscar productos y servicios con rentabilidades positivas, que aporten valor a los clientes y estén dispuestos a pagar comisiones más altas por ellos. Por ejemplo, la distribución de fondos de capital riesgo. Una industria muy desarrollada en EE UU que nació tras la crisis bancaria en 1984 y que en Europa con tipos negativos también se va a desarrollar en la próxima década.

Los bancos y aseguradoras españolas han empezado a crear departamentos internos de selección de este tipo de fondos y de riesgos pero van arrastrando los pies comparados con las principales economías del mundo, incluidas ahora las asiáticas. Este tipo de fondos son los que desarrollan nuevas tecnologías que permiten conseguir rentabilidades de la inversión elevadas y eso justifica las comisiones que cobran a sus clientes de gestión de activos y banca privada. Cobrar comisiones para invertir el dinero en renta fija es un modelo de negocio en extinción.

La otra gran decisión estratégica a medio plazo es cuál serán las necesidades del cliente bancario del futuro próximo, cuáles serán los nuevos canales de comunicación con ellos y la pregunta del millón de dólares es por qué va a elegir mi entidad antes que a la competencia. Es el mismo planteamiento estratégico de la mayoría de sectores de la economía en la nueva era de la tecnología global pero en el caso del sector bancario su impacto es más intenso.

Salvo que la fusión sea condición necesaria a causa del impacto de la crisis y la morosidad que provoque la descapitalización de una entidad, una fusión no es condición suficiente para resolver los retos estratégicos a los que se enfrentan todos los bancos europeos. El proceso de digestión de una fusión suele durar en el mejor de los casos dos años y dos años en pleno proceso de cambio tecnológico es una eternidad.

Las entidades deberían cambiar su cultura para que la innovación y la energía fluya desde dentro. El que mejor conoce a sus clientes y sus necesidades son sus trabajadores y estos deberían ser sus principales asesores para resolver sus necesidades no resueltas. Así es como funcionan sus nuevos competidores tecnológicos que ya han nacido con cultura innovadora. Cambiar culturas tradicionales y convertirte en una empresa innovadora es posible y hay muchos casos de éxito. El que lo consiga será más competitivo ofreciendo servicios financieros que una empresa tecnológica.

 José Carlos Díez es Director de la cátedra Orfin de la Universidad de Alcalá