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El PowerPoint con el que Netflix conquistó Hollywood

Reed Hastings explica la cultura empresarial con que creó el líder de la televisión de pago

Reed Hastings, en una imagen de archivo.
Reed Hastings, en una imagen de archivo.

Hace unos tres años, Reed Hastings se propuso responder una pregunta que había atormentado a Hollywood durante la última década: ¿Cómo fue capaz una pequeña empresa de reparto de DVD por correo de crear el servicio de televisión más popular del mundo?

A Hastings, cofundador y CEO de Netflix, nunca le gustó volver a visitar su pasado. “No tiene un pelo de nostálgico”, dice Patty McCord, una exempleada y amiga de toda la vida. Pero después de superar a los magnates de los medios, los conglomerados tecnológicos y las nuevas empresas para levantar un coloso global del entretenimiento, Hastings acordó escribir un libro.

No quería escribir unas memorias efusivas, lo que Hastings llama "libros de pontificación de CEO", en las que los peces gordos corporativos narran su ascenso a la cima del mundo empresarial, ofreciendo su vida como modelo para los aspirantes a emprendedores. Todos los que ha leído lo han dejado insatisfecho. “Cada vez que leo uno, me pregunto: '¿Cuál es la realidad? ¿Cómo es realmente?”, dice, hablando desde su casa en Santa Cruz, California. Por ejemplo, Lecciones de liderazgo creativo (The Ride of a Lifetime), la reflexión de Bob Iger sobre su tiempo en Walt Disney, ahora el principal competidor de Netflix. El libro ofrece mucha información sobre los primeros días de Iger en ABC, pero, en opinión de Hastings, todo estaba demasiado ordenado. "Cubrió todas las adquisiciones que salieron bien y ninguna de las desastrosas".

Inspirado por libros como El estilo HP (The HP Way) y Beyond Entrepreneurship, Hastings eligió escribir sobre lo que, según él, es la verdadera clave del éxito de Netflix: su cultura. Ese tema parecerá desesperadamente aburrido a algunos. ¿Quién quiere leer un tomo sobre políticas de gastos y viajes? Pero la cultura de Netflix ya es un objeto de fascinación para Silicon Valley y Hollywood, desde que Hastings lanzó una presentación de PowerPoint de 127 páginas sobre el tema en 2009. Desde entonces, esa presentación de diapositivas ha sido vista más de 20 millones de veces y aclamada por la directora de operaciones de Facebook Sheryl Sandberg como quizás el documento más importante que jamás haya salido de Silicon Valley. (Consultar aquí la presentación)

Hastings, de 59 años, espera que su nuevo libro tenga un impacto similar. No rules rules es el titular de su libro, un juego de palabras que significa que la falta de reglas manda o es la regla, y que ha sido traducido al español como Aquí no hay reglas. El libro, coescrito con Erin Meyer, amplía la presentación de PowerPoint y describe un plan de 10 pasos para replicar la cultura de Netflix de "libertad y responsabilidad". “El objetivo es aportar algo e influir en las organizaciones jóvenes con un conjunto de principios que creemos que son valiosos”, dice Hastings.

Aunque Hastings no se propuso escribir sobre sí mismo, Aquí no hay reglas cumple muchas de las mismas funciones que unass memoria, reflejando lo que ha aprendido en su periplo de 30 años desde que era un emprendedor joven y ambicioso hasta convertirse en una de las personas más ricas del mundo. También ofrece una visión del interior de la mente de un hombre del que sus empleados dicen cariñosamente que es un robot. Hastings es brillante y concentrado, un ingeniero que predijo el futuro de Hollywood hace 20 años y rara vez se ha equivocado al ejecutar su visión. Pero también es poco sentimental y menos extrovertido que el típico magnate del entretenimiento.

"Erin me sacó muchas historias muy personales", dice, mientras describe su viaje personal como solo "marginalmente interesante" y es poco probable que cambie la vida de nadie. “Un buen libro sobre cultura puede cambiar a otra organización de manera positiva”.

La presentación

Cuando Hastings lanzó por primera vez la presentación de diapositivas sobre la cultura de Netflix, McCord estaba convencido de que dañaría a la empresa. La presentación alentaba a los empleados a criticarse abiertamente os unos a otros en aras de la transparencia, y recomendaba que los drectivos se deshiciesen de los trabajadores cuyo desempeño fuera "simplemente adecuado". Ella estaba a cargo de selección de personal y de recursos humanos en ese momento y recuerda haber pensado: “Oh Dios. Asustarás a todos nuestros candidatos ".

Al final, sin embargo, filtró a los candidatos que no eran adecuados para la empresa. “Hizo que la discusión y la contratación fueran muy diferentes”, dice McCord. “No se trataba solo de hablar de si estaba calificado o no, sino de si le gustaba o no ser independiente. ¿Cumples cuando dices que lo harás?"

["Buscamos la excelencia", reza la presentación tras un título genérico de "libertad y responsabiidad". Netflix enumera los siete pilares de su cultura, entre ellos el alto rendimiento, los salarios en lo más alto del mercado o su política de ascensos. Señala las virtudes que valora más en sus empleados (curiosidad, coraje, innovación, comunicación.... Y baja luego al detalle de aspectos como las vacaciones, donde indica que los empleados pueden tomarse las vacaciones que quieran dentro del principio de libertad y responsabilidad: no hay política de vacaciones como no hay política de vestimenta y no por eso la gente va desnuda al trabajo, explica la presentación, dice en alguno de los apartados más célebres. Otro es la política de viajes, gastos y atenciones, donde también concede gran flexibilidad].

El enfoque se redujo a una idea simple: contrate a los mejores y déjelos trabajar. A los empleados de Netflix se les paga mucho más de lo que ganarían en casi cualquier otra empresa, y reciben vacaciones ilimitadas, un generoso permiso parental y ningún límite oficial en los gastos. La toma de decisiones descentralizada de la empresa permite a las personas realizar grandes cambios sin la aprobación de arriba. A Hastings le apasiona hablar de las pocas decisiones que toma, lo que sugiere que su trabajo es poco más que cortar cintas y besar bebés.

Pero los antiguos empleados se han quejado de los inconvenientes. Si bien la forma de actuar de Netflix puede filtrar a algunos empleados de bajo rendimiento, el enfoque puede parecer impersonal y deja presente siempre el fantasma de perder el trabajo.

"Duele cuando la gente dice que era terrible trabajar n Netflix", dice Hastings, pero confía en que la mayoría de los empleados disfrutan del lugar de trabajo. "El porcentaje de personas que se van está en su nivel más bajo". Algo de eso, reconoce, se debe a una alta retribución y algo a la pandemia.

La cultura de alto rendimiento de Netflix se forjó durante una ronda de despidos en 2001, justo después de que estallara la burbuja de las puntocom. La empresa necesitaba recaudar dinero para apuntalar su negocio no rentable y tuvo que despedir a un tercio de su personal para mantenerse solvente. Los despidos, aunque dolorosos, no afectaron el desempeño de la empresa. Si acaso, la empresa estaba mejor. Hastings y McCord pronto se dieron cuenta de que Netflix podía hacer más con menos.

Originario de Boston, Hastings viajó por todo el país en 1985 para estudiar informática en la Universidad de Stanford, el sol en el sistema solar de Silicon Valley. Después de graduarse, trabajó en un par de empresas de tecnología antes de tener la idea de Purify, que identificaba errores en programas informáticos. Hastings construyó un prototipo del producto por sí mismo antes de buscar la ayuda de otras personas, uno de los cuales era Raymond Peck, que entonces estaba saliendo con una compañera de trabajo de Hastings.

Los primeros años de esa startup fueron divertidos, dice Peck. Hastings organizaba fiestas de jacuzzi y cervezas para el pequeño grupo de empleados. Pero incluso entonces Hastings mostró una ambición que sorprendió a sus colegas. La visión de Hastings para el negocio "era casi evangélica: el fervor que tenía por hacer cosas grandes y asombrosas", dice Peck.

Hastings solía pedirle a McCord que lo calificara como jefe. Se había unido a la empresa después de trabajar en Borland Software y Sun Microsystems, con muchos directivos desastrosos, dice McCord. En el medidor de idiotez, apenas parpadeas, le decía a Hastings.

La mayoría de los colegas CEO de Hastings estaban más interesados en llevar a su personal en aviones privados, pero él solo quería escribir código. "Era una empresa de software muy friqui", dice McCord. "Reed escribió el primer programa; era el más friqui entre los friquis".

Pure Software, como se conocía entonces, tuvo el éxito suficiente para comenzar a comprar otras empresas, y ahí fue cuando las cosas se complicaron. Los nuevos empleados no se asimilaron, creando una empresa con muchos feudos y culturas. Hastings comenzó a resignarse en la contratación, incorporando "personas B" en lugar de "personas A". Pure tuvo cinco jefes de ventas en cinco años.

Hastings intentó compensarlo mediante la microgestión. Dondequiera que fuera, preguntaba a la gente qué estaban haciendo y trataba de ofrecer ayuda. McCord daría recorridos por las oficinas a los posibles empleados y señalaría el cubículo de Hastings. "Te gusta cuando está en su cubículo porque significa que no está en el tuyo", decía McCord. Hastings no tiene oficina en Netflix; simplemente flota de sala en sala.

Poco después de que Pure saliera a Bolsa en 1995, adquirió una empresa llamada Atria que tenía un tamaño similar y generaba mucho dinero. Pero el software tenía fallos y los líderes de la empresa culparon a los clientes en lugar de arreglarlo, recuerda Peck. No mucho después de eso, Hastings vendió la compañía, luego llamada Pure Atria, a Rational Software y se fue.

“Habíamos construido algo asombroso, y luego, debido a las fuerzas del mercado y su incapacidad para continuar esa cultura, eso fue destruido”, dice Peck.

La aventura de Netflix

Hastings nunca planeó dirigir Netflix. Tomó su dinero de Pure e hizo una serie de inversiones, de las cuales Netflix fue solo una. Hastings había enseñado matemáticas en Swazilandia después de la universidad y planeaba explorar el mundo de la educación. Se unió a la Junta de Educación de California en 1996 y eso llevó a una campaña para ampliar el acceso a las escuelas concertadas en el estado. Desde entonces, ha gastado más de 100 millones de dólares en iniciativas educativas.

El primer CEO de Netflix fue Marc Randolph, un ex empleado de Hastings en Pure. Pero tenía una mentalidad emprendedora y estaba más preparado para fundar empresas que para gestionarlas. Entonces Hastings, que ya estaba en el tablero de Netflix, intervino para ayudar a dirigir el barco. Dirigieron la empresa juntos durante un par de años, y luego Hastings asumió el control a tiempo completo.

Ante su segunda oportunidad de liderar, Hastings juró no repetir los mismos errores. Ha evitado adquisiciones y ha tratado de no conformarse a la hora de contratar a las mejores personas, incluso cuando lo llevaron a ser demandado por fichajes al borde de la competencia desleal.

A medida que Netflix ha crecido, lo que comenzó como una empresa de tecnología dirigida por ingenieros se ha transformado en una empresa de entretenimiento dirigida por miles de personas formadas en estudios de Hollywood. Las dos partes a menudo han estado en desacuerdo, incluso sobre la mejor manera de comercializar los programas y películas de Netflix. Los ingenieros prefieren usar solo algoritmos para dirigirse a cada tipo de audiencia, mientras que a los ejecutivos de Hollywood les gustan las vallas publicitarias y las fiestas. Sin embargo, Hastings dice que cualquier tensión persistente se ha resuelto a favor de Los Ángeles. La compañía ahora gasta dos tercios de su dinero en contenido y tiene más empleados en Los Ángeles que en Silicon Valley.

En la última década, Hastings solo ha cometido un gran error: segregar el negocio original de DVD por correo de Netflix del negocio de transmisión y renombrarlo Qwikster. Pero incluso entonces, sabía que el futuro de la televisión estaba en línea.

Los rivales de Netflix en tecnología y medios han probado todo tipo de enfoques, pero Hastings se ha apegado a algunos principios generales. Su servicio no vende anuncios. No depende del contenido generado por el usuario (Netflix no quiere ser YouTube o TikTok). Y no se ha desviado hacia negocios tangenciales como los juegos, la música o los parques temáticos.

El objetivo singular era agregar más suscriptores a su servicio.

 “Tienen una estrategia a largo plazo”, dice Peter Chernin, un veterano ejecutivo de medios e inversor. "Se enfocaron en el crecimiento con el supuesto de que el crecimiento conducirá a una gran rentabilidad".

Ese enfoque está a punto de ser puesto a prueba. En julio, Hastings anunció que Ted Sarandos, su antiguo lugarteniente, sería su coCEO. Esto oficializó un acuerdo que había estado funcionando en la práctica durante muchos años y reflejaba el cambio de la empresa de Silicon Valley a Hollywood.

Sarandos solía viajar a Silicon Valley todas las semanas para reunirse con los ingenieros. Ahora es al revés, con Hastings visitando Los Ángeles. Cuando las estrellas de cine y los directores piensan en Netflix, no piensan en Hastings. No lo encontrará en alfombras rojas como a Jeff Bezos de Amazon.com o en estrenos como al jefe de Apple, Tim Cook. Ese es el papel de Sarandos.

Los acuerdos de coCEO son inusuales y rara vez tienen éxito. Sarandos, a pesar de todas sus habilidades como ejecutivo, es en cierto modo lo opuesto a Hastings. Hastings es un intelectual; Sarandos, un líder carismático y una enciclopedia de la cultura pop. Mientras que Hastings es analítico y sin emociones, Sarandos es más propenso a tomar decisiones basadas en relaciones personales.

Hastings rechaza las preocupaciones con el argumento de que Sarandos ha sido un gran evangelista de la cultura que creó y el ancla de la empresa en su transición a Hollywood. Hastings también ha asegurado a los empleados e inversores que no irá a ningún lado pronto. "No es como si quisiera ir a navegar", dice. Hastings sigue mirando cada día nada más despertarse un panel de nuevos suscriptores y de los programas más vistos.

Sin embargo, el ascenso de Sarandos y la propia escritura del libro son señales claras de que Hastings ha comenzado a trazar el futuro de Netflix sin él en la cima.

"Me encanta el trabajo de Netflix, pero también es cierto que no será para siempre", dice. Hastings señala a Microsoft. como su modelo: “Mire a Microsoft, ahora 20 años después de irse Bill Gates, todavía hay muchos Bill Gates en Microsoft. Hay muchas pruebas de que puedes dejar una gran huella que dure mucho tiempo".

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