Gestión de riesgos

La cultura corporativa prima en la agenda de los consejos

El Board Leadership Center de KPMG identifica las claves del órgano de gobierno de las empresas en 2020

La cultura corporativa prima en la agenda de los consejos

La inquietud general sobre la economía y la situación política que acompañan al nuevo año apremian a los consejos de administración de las empresas a establecer prioridades en la agenda con las que definir el posicionamiento de la compañía de cara a generar confianza entre los grupos de interés. El informe Extender la confianza, elaborado por el Board Leadership Center de KPMG en España, identifica las cuestiones clave que los consejos de administración de las empresas deben tener en cuenta al configurar sus agendas para este año.

“El papel del consejo al orientar y monitorizar la estrategia, y su capacidad y agilidad para adaptarla a los cambios en el entorno de clientes o competidores, van a marcar las diferencias entre compañías, que puede incluso impactar en su supervivencia”, señala Pedro León y Francia, socio del Board Leadership Center de KPMG en España. “Otro factor determinante será una adecuada supervisión de los nuevos riesgos, tanto en sus fases de prevención y mitigación como en la posterior de gestión de la respuesta“, añade.

♦ La situación geopolítica, con las consecuencias del Brexit, los ciberataques a infraestructuras críticas y los conflictos militares, junto con la ausencia de un liderazgo global y el deterioro de la gobernanza internacional, seguirán generando volatilidad e incertidumbre. Ello requerirá de los consejos una mayor inversión en planificación de escenarios y pruebas de resistencia, además de preparar planes de contingencia para acortar las cadenas de suministro.

♦ A medida que siguen avanzando, tanto en capacidad como en ámbito de aplicación, las tecnologías digitales como el cloud computing, la IA y el block­chain, su impacto sobre la evaluación del riesgo se convierte en crítico. Para poder gestionar y aprovechar estos riesgos activamente se necesitarán habilidades que son más frecuentes en perfiles mileniales.

“El concepto de propósito aporta una nueva dimensión al compromiso empresarial en la transformación de la sociedad”, dice Pedro León y Francia

♦ Cada vez está más extendida la visión de que, para asegurar el éxito, la empresa no solo debe crear valor para los accionistas, sino que también debe contribuir al conjunto de la sociedad. Es el propósito corporativo un nuevo elemento básico, y ya no se trata de un problema de corrección política, se trata de un componente fundamental del crecimiento sostenible. “El concepto de propósito de las compañías está generando un creciente debate en los consejos de administración que, unido a la relevancia de las cuestiones ESG, aportan una nueva dimensión al compromiso empresarial en la transformación de la sociedad”, destaca León y Francia.

♦ Aunque de forma lenta, los consejos de las compañías españolas avanzan en cuanto a la diversidad de género, aunque queda mucho terreno por recorrer en otras variables, como la diversidad de experiencias y trayectorias, culturas, visión internacional o incluso generacional, por lo que se requiere un planteamiento proactivo con respecto a la formación de los consejos.

♦ Los titulares sobre acoso sexual, incrementos no justificados de precios, prácticas comerciales agresivas y otras conductas indebidas siguen situando la cultura empresarial en el centro de atención de las compañías, accionistas, reguladores, trabajadores y clientes. Centrarse en las pautas marcadas desde la dirección y mostrar tolerancia cero con conductas incoherentes con los valores y estándares éticos de la compañía es la base de cualquier actuación en esta materia.

♦ El buen gobierno de los datos se solapa con la ciberseguridad, que seguirá siendo un reto importante, si bien abarca un campo más amplio. Por ejemplo, incluye el cumplimiento de las regulaciones y leyes sobre privacidad de datos específicos para cada industria, además de nueva legislación sobre privacidad como el RGPD.

♦ El consejo debe asegurar que la empresa está preparada para un cambio de consejero delegado. La planificación de la sucesión del consejero delegado es un proceso dinámico y continuo, y los consejos siempre deben estar pensando en los posibles candidatos.

♦ Incluso las empresas mejor preparadas atravesarán alguna crisis, pero aquellas que respondan con rapidez y eficacia saldrán mejor de ellas. La preparación para la gestión de una crisis está estrechamente vinculada a una sólida gestión de los riesgos.

♦ Sucesivas reformas de buen gobierno han contribuido a fortalecer y aumentar la transparencia del marco de remuneración de los ejecutivos, sobre todo la obligación de que los accionistas aprueben las políticas de retribución cada tres años.

♦ En el compromiso con los accionistas, los consejos, para poder garantizar que conocen las inquietudes de sus inversores, deben solicitar periódicamente a la dirección información actualizada sobre la relación con ellos. El consejo debe igualmente conocer el criterio de los inversores activistas y su visión de las posibles debilidades de la compañía.

“La cultura corporativa y los valores, junto con la adecuada gestión del talento, tanto en el consejo como en el resto de la organización, y la capacidad de contar con perfiles diversos para desarrollar la estrategia de la compañía son algunos de los aspectos a los que el consejo dedicará mayor atención en 2020”, resume Pedro León y Francia.

Claves de los comités de auditoría

En el estudio también se detallan las claves para los comités de auditoría, realizadas por el Audit Committee Institute (ACI) de KPMG, con base en las conclusiones procedentes de conversaciones con comisiones de auditoría y directivos de empresas de interés público.

“Reguladores y grupos interés piden una mayor atención de la comisión de auditoría tanto a los desgloses en la información financiera como a los sistemas de control y gestión de los riesgos no financieros”, apunta Borja Guinea, socio responsable de auditoría de KPMG en España.

Además de una serie de nuevos puntos en la agenda, los riesgos a los que muchas comisiones de auditoría llevan tiempo enfrentándose –­planificación financiera, seguridad cibernética, TI, ESG, cadena de suministro, operaciones, cumplimiento legal y regulatorio, etc.– aumentan su complejidad.

La calidad de la auditoría mejora con el pleno compromiso de una comisión que marca la pauta y define unas expectativas claras para el auditor externo, mantiene comunicaciones frecuentes y de calidad y realiza una estricta valoración de su de­sempeño. Para conseguirlo conviene que la comisión conozca los sistemas de control de calidad de la firma de auditoría previstos para la mejora continua de la calidad, incluyendo la introducción y el uso de nuevas tecnologías por parte de la auditora.

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