Xavier Martín: “Las marcas tenemos que defendernos del poder de Amazon”

Factura 32 millones y el 82% de su producción lo fabrica en China

Marta Jordi

A los 16 años era monitor de tenis, a los 18, fotógrafo de teatro y danza –se casó con una bailarina–, a los 20 empaquetaba jerséis, a los 21 diseñaba visillos de encaje, y mientras, estudiaba Derecho. Después, Xavier Martín (Barcelona, 1965) empezó a trabajar en una empresa de seguros de La Caixa, para más tarde cambiar a Plus Ultra, donde fue director de la zona este de España, ocupación que dejó para emprender un negocio con el que fracasó. Creó una empresa de software para seguros y de ahí entró en el negocio de limpieza industrial, en una compañía que vendió al grupo ISS, un proyecto que abandonó para seguir emprendiendo.

Pero fue en el funeral de un íntimo amigo, anterior director de Faro Barcelona, donde conoció al presidente de la firma, Carlos López, hijo del fundador, que le citó para una reunión en la que le ofreció el puesto de su colega fallecido. Así comenzó, en 2005, a trabajar como director adjunto en la citada empresa de iluminación y de ventiladores, fundada en 1945, en la que dos años más tarde era socio con un 8% del capital. Ahora cuenta con un 5,7%, después de que Faro vendiera el 30% a Landon Investments, propiedad de la familia Gallardo, de los laboratorios Almirall. La marca, que en 2011 compró Biosca Botey, acaba de abrir una tienda showroom, de 890 metros, en el barrio de El Born en Barcelona, donde se realiza esta entrevista. Da empleo a 117 personas, está presente en 114 mercados y en 2019 facturó 32 millones, de los cuales el 43% corresponde a España y el 30% ya procede de la venta online.

R. A pesar del auge de internet, inauguran una gran tienda.

R. El retail va perdiendo y el online va ganando, pero llegamos a la convicción de que es el momento de las marcas. Cuando son los algoritmos los que decidirán qué es lo que se va a consumir, porque será Amazon y Alibaba los que determinarán lo que el cliente tiene que consumir, la única defensa ante ese poder es hacer marca, tener proximidad, ser más empático, y eso es lo que nos hará sobrevivir dentro de un marketplace, que ya sabe qué consumir. Hay que conseguir que, en ese momento, el consumidor diga que sabe que quiere un Faro.

R. ¿Y cómo se consigue llamar la atención del cliente ante la excesiva oferta que tiene a su disposición?

R. Siendo auténtico, honesto, consciente, sostenible y circular. No es baladí, las empresas que no tengan valores en su misión no van a sobrevivir. Por ello la gestión de las empresas debe ser cada vez más holística, atenta, de escucha a lo que está pasando, de crear valor. Aquí vienen los decoradores, los clientes, te cuentan sus necesidades y tienes la obligación de entenderlos. Y luego hay señales que te lanza el mercado. Mis hijas no quieren coche, una es vegana y la otra vegetariana. Hay preocupación por el planeta, y eso te da una idea de todo el cartón y plástico que generamos. Y por ello vamos a recoger de manera sostenible el packaging que generan nuestros productos, porque reciclar es muy complicado. Son pinceladas de lo que tenemos que tener en cuenta. Hay que preocuparse del presente, del camino, y no del presupuesto.

R. ¿No son importantes los resultados?

R. Un presupuesto se hace, pero es un espejo de frustración. Tiene que haber una base sólida detrás. Nuestro crecimiento es sostenible, en los últimos cinco años hemos crecido un 17%. En 2016 facturábamos 17 millones. Hay que concentrarse en el camino, ser curiosos, autocríticos, circulares y sostenibles. Si los equipos trabajan felices y dan el máximo, los resultados vendrán.

R. ¿Por qué una empresa familiar decide dar entrada a un socio inversor?

R. Esto responde a dos situaciones, al momento vital del presidente, que tiene 68 años, y a que la empresa crece, se sigue internacionalizando y el socio que entra es muy potente, sobre todo en análisis financiero. Es una fuente de inversión y de tranquilidad, aunque la empresa está bien capitalizada. Yo no conozco aquí un ejercicio negativo.

R. El 80% de sus productos los fabrican en China, ¿cómo le está afectando la crisis del coronavirus?

R. Nos preocupa y nos puede afectar. Acabamos de ver lo que ha pasado con el Mobile. Ojalá supiéramos si se va a poder reanudar la producción. La oficina de Foshán está cerrada, y no sabemos qué sucederá, pero esto no es paralizante, es una amenaza para todos. Estamos en China porque es lo más competitivo, y sabemos que somos ágiles moviéndonos.

R. Con el procés han trasladado su sede fiscal a Madrid [la social sigue en Castellbisbal].

R. El dinero no quiere incertidumbre, y con el procés la hemos vivido muy fuerte. Cuando vimos que las empresas se iban, nosotros tampoco quisimos poner en riesgo la compañía. Esto no es un tema de banderas, sino de negocio, y tenemos que velar por el funcionamiento de la empresa.

R. La innovación es clave en el éxito de una compañía como Faro.

R. En cuanto a número de colecciones, la empresa saca cada vez más novedades, nunca bajamos de las 300 referencias. Pero la innovación la concebimos de manera inmediata, también en el medio plazo y en el largo. El presente, la tendencia y la megatendencia. Esto es como los automóviles, que ahora se centran en los servicios de conectividad, en el medio plazo miran al coche eléctrico, y la megatendencia es el vehículo autónomo. Por tanto, el corto plazo exige una escucha activa, centrada en soluciones con cargadores de móvil y portátiles. La tendencia sería el internet de las cosas, en dispositivos para ventiladores que se puedan conectar con dispositivos como Alexa, con los que se pueda hablar. Y el largo plazo es el 3D, el poder imprimir tu propìa lámpara con una impresora. La megatendencia es la más compleja, la más difícil de imaginar, de intuir lo que la sociedad necesita. Todo va dirigido al uso, no a la propiedad, al disfrutar de las cosas, no a tenerlas. 

R. ¿Qué objetivos tienen a medio plazo?

R. Estamos concentrados en el camino, en que nuestros equipos trabajen con comodidad, y los resultados vendrán después. Tenemos que ser más autocríticos, más curiosos para mejorar, ser circulares y sostenibles. Y estamos centrados en dar soluciones a todo lo que nos piden los clientes, para ello hay que tener cercanía con el mercado, ser capaces de ver los problemas y adelantarnos a lo que nos demandan.