La primera tarea del nuevo CEO es devolver Boeing a la cultura de la ingeniería

Deberá centrarse en generar confianza y en fabricar grandes aviones

737 MAX en instalaciones de Boeing en Renton (Washington, EE UU).
737 MAX en instalaciones de Boeing en Renton (Washington, EE UU).

No es mi circo, ni mi mono” es el modismo polaco para decir “no es problema mío”. El nuevo consejero delegado de Boeing, David Calhoun, no puede decir eso sobre los perturbadores mensajes internos sobre el 737 MAX publicados el jueves. Uno de ellos decía que el avión puesto en tierra fue “diseñado por payasos que a su vez son supervisados por monos”. A Calhoun le espera una reorganización de varios años, que le permitirá reen­focar la empresa: en lugar de en los beneficios, deberá centrarse en generar confianza y en la fabricación de grandes aviones.

Calhoun, que asume hoy lunes el cargo de consejero delegado y el de presidente –antes era presidente no ejecutivo–, conoce la importancia de la cultura de una empresa. Tenía asiento en primera fila en General Electric cuando el ex consejero delegado Jack Welch convirtió la empresa en una máquina para producir ganancias a corto plazo. El resultado a la larga ha sido un desastre a cámara lenta. Las acciones de la empresa han tenido un rendimiento muy inferior al del índice S&P 500 durante las dos últimas décadas.

Muchos de los mensajes internos publicados se refieren a problemas ya tratados. Por ejemplo, Boeing quería reducir al mínimo el entrenamiento adicional de los pilotos para volar el MAX. Significativamente, el martes Boeing empezó a recomendar el entrenamiento en simulador para los pilotos. Otros tienen que ver con cuestiones típicas de cualquier gran empresa.

Sin embargo, lo que no tiene escapatoria es que Boeing diseñó y fabricó un avión que se estrelló dos veces matando a 346 personas. Un intercambio de mensajes sobre el enfoque de Boeing en los proveedores de bajo coste y los plazos ajustados llega al meollo del asunto: “No sé cómo arreglar estas cosas... Es sistémico. Es cultural. Es el hecho de que tengamos un equipo de alta dirección que entiende muy poco sobre el negocio y que, sin embargo, nos está llevando a ciertos objetivos”.

El objetivo inmediato de Calhoun será conseguir que el MAX vuelva a volar. Si eso es todo lo que consigue, entonces el futuro de Boeing será sombrío. Una solución más duradera sería volver a sus raíces de ingeniería, mientras gasta menos esfuerzo en finanzas, en tacañería y en influir en los reguladores.

Además, la cultura de los ingenieros tiende a ser contundente y abordar los problemas con rapidez. No es agradable, pero es una buena receta si quieres que el público y los reguladores –en Estados Unidos y no solo allí– confíen en tus aviones y vuelen con ellos.

Además de General Electric, Calhoun tiene experiencia en lidiar con compañías con problemas, como ejecutivo de Nielsen y Blackstone. Aunque ha mostrado habilidad para dar la vuelta a negocios flojos y cumplir con objetivos de beneficios, ese nunca fue el problema en General Electric ni, más importante, en Boeing. Si a partir de ahora apuesta por un serio cambio cultural, puede que esté en el camino correcto.

Los autores son columnistas de Reuters Breakingviews. Las opiniones son suyas. La traducción, de Carlos Gómez Abajo, es responsabilidad de CincoDías