Juan López del Alcázar (EY): “Un parón en M&A es inevitable, pero hay mucho dinero para invertir”

Afirma que pretenden crecer un 15% en 2020 y buscan jugar un papel mayor en las operaciones entre compañías

Hace ya más de un año que Juan López del Alcázar tomó las riendas del equipo de Transacciones de EY en España, como socio director. Fue uno de los ejecutivos que llegaron a la firma en 2012, procedentes de la boutique de inversión Ambers, de la mano de Rafael Roldán. En estos meses, López de Alcázar puede presumir de su posición de liderazgo en asesoramiento a private equity en España, según Mergermarket, así como de haber asesorado tres operaciones clave: la toma por Proa de Pastas Gallo, la venta de la mayoría de las acciones de Portobello en Iberconsa a Platinum y la de los centros de datos de Telefónica a Asterion.

R. Tras su primer año al frente del área de transacciones de EY en España, ¿qué objetivo se han marcado?

R. Desde que nos incorporamos a EY, hemos tenido un sesgo importante hacia el private equity. Y hemos crecido mucho a su calor. Estamos muy contentos con ello, pero creemos que nos queda aún espacio de crecimiento. En concreto, nos gustaría ganar peso en las operaciones entre compañías.

R. ¿Cuánto esperan crecer en los próximos meses?

R. Desde que nos incorporamos en 2013 hasta hoy, nuestra actividad en transacciones se ha multiplicado por cuatro. Nuestro objetivo para este ejercicio, que empezamos el 1 de julio de 2019 y abarca hasta el 30 de junio del 2020, es crecer más de un 15% en ingresos. Todo ello en un entorno que va a ser más complicado.

R. Afrontan, sin embargo, un mercado muy competitivo, no solo frente al trabajo que realizan otras big four, sino también ante bancos de inversión o consultoras.

R. Nuestra ventaja es el servicio integrado que prestamos al cliente. Hacemos M&A, la due diligence, asesoría legal y fiscal. Y después del deal, ayudamos en la toma de la compañía, el reporting y las mejoras operativas. En eso somos los mejores. Creemos que el mercado de transacciones está repartido de forma bastante equitativa entre las big four a perímetros comparables. Nosotros, que éramos los más pequeños con diferencia, nos hemos puesto al día.

R. ¿Cómo lo han conseguido?

R. Desde el primer momento tuvimos dos líneas estratégicas claras. La primera era ofrecer un portfolio de servicios lo más completo posible. Cuando nos incorporamos en 2013 a la firma, nuestra práctica de transacciones era básicamente due diligence y valoraciones. Y tuvimos que incorporar equipos de reestructuraciones, consultoría estratégica, M&A o infraestructuras. El segundo desafío que hemos afrontado es poner el foco en la originación. Es decir, tratar de originar situaciones propietarias. Intentar, a través del M&A, poder vender el resto de nuestros servicios. Nuestro elemento diferencial ha sido ir a todos los inversores con un libro de oportunidades. La gran diferencia en estos es años es que hemos pasado de tener un muy buen posicionamiento con el private equity local a ahora estar trabajando con todos los grandes private equity. Los que han hecho de punta de lanza han sido el equipo de M&A y el de consultoría estratégica.

R. Desde el punto de vista de ese objetivo de crecimiento tan ambicioso, ¿cómo ven el mercado de fusiones y adquisiciones para los próximos meses?

R. Vemos un escenario de cierta desaceleración. La buena noticia es que hay mucho dinero levantado, así que seguirá habiendo operaciones. Por otro lado, la industria del private equity vive de rotar sus carteras, lo que seguirá impulsando el número de operaciones. El escenario con el que trabajamos es que en algún momento de 2020 se va producir cierto parón en las transacciones, porque los compradores van a empezar a ver que el performance de las compañías va un poco para abajo, mientras que los vendedores van a seguir teniendo el objetivo de precio que les ofrecieron hace unos meses. Con lo cual, va a haber cierto desajuste entre los precios dispuestos a pagar por los compradores y los que quieran embolsarse los vendedores. Nosotros sí que contemplamos que va a haber cierta ralentización en el mercado. Tras unos años muy buenos, creo que un parón en el M&A (el mercado de fusiones y adquisiciones) es inevitable, pero aún hay mucho dinero para invertir.

R. ¿En qué sectores ve más actividad?

R. Hay mucho dinero levantado para seguir invirtiendo en infraestructuras, inmobiliario y renovables. Esto es un movimiento del dinero. Viene de la deuda pública, que da intereses negativos; el siguiente escalón es la renta fija corporativa y la renta variable, pero con las turbulencias del mercado y los retornos que están dando tampoco parece muy interesante. El dinero va moviéndose y llega al siguiente sitio menos peligroso, el inmobiliario, las infraestructuras y las renovables. El dinero sigue fluyendo y cayendo al private equity, que cada vez tiene más capital para invertir. Hemos asesorado en muchas operaciones en sectores como el de retail y energía, pero hay dos subsectores (agro y pesca) en los que nos sentimos especialmente orgullosos de haber detectado nuevos espacios de inversión para los private equity y en los que nos hemos consolidado como los mayores actores del mercado.

R. ¿Cómo se van a adaptar desde la firma para afrontar este parón?

R. Vamos a hacer dos cosas. La primera es centrarnos en ofrecer servicios a las compañías que ya están en el portfolio de los private equity y ayudarlas a la mejorar su operativa. Queremos no pararnos cuando nuestro cliente hace la transacción, sino seguir ayudando cuando ya la han completado. Ya lo estamos haciendo, pero queremos reforzarnos mucho más ahí, que es lo que nos va a permitir compensar lo que dejamos de percibir en caso de que haya menos operaciones. Por otro lado, queremos crecer en la parte de reestructuraciones. No se trata de reestructuraciones puramente financieras. Los bancos ya han pasado por esa situación y ahora lo que toca es remangarse y empezar a hacer cosas en esas compañías. Queremos trabajar con las empresas en problemas y sin problemas, a las que llamemos a la puerta y les digamos en qué les podemos ayudar. Eso no significa que no siga habiendo operaciones de compras y ventas de deuda, que las seguirá habiendo, pero el servicio que se prestaba desde las big four tiene que cambiar.

R. ¿Planean fichajes para ello?

R. Claramente. Vamos a fichar algunos socios en esta área y ya estamos en conversaciones avanzadas. Se trata de gente que complemente lo que ya tenemos, porque sean especialistas en algún sector o en alguna operativa. Y donde más vamos a crecer es en equipo, aunque dos o tres socios más en esta área nos caben perfectamente.

R. ¿Estudian reforzarse en salidas a Bolsa para jugar un papel más relevante cuando se reactive este mercado?

R. No veo mucho dinero ahí porque no va a haber muchas salidas a Bolsa. En los últimos años, la mayoría de las empresas que han entrado en un dual track ha terminado por decantarse por una venta privada a un fondo o a un competidor. Habrá salidas a Bolsa y estamos en alguna, pero más como equipo de soporte que como lead advisor. Ese es un terreno reservado para los bancos de inversión, que tienen mesas de colocación. Es muy complicado sacar firmas a Bolsa y parece que no es el mejor mecanismo para dar liquidez a las compañías por la volatilidad del mercado.