De la innovación abierta a la innovación en plataforma

El nuevo entorno competitivo obligará a una transformación cultural de las empresas

De la innovación abierta a la innovación en plataforma

Durante la última década, la estrategia de colaboración se ha convertido en factor clave de éxito. Amazon, YouTube, Uber, Airbnb o Rakuten son ejemplos sobradamente conocidos de empresas que han sabido aprovechar el potencial de los modelos de negocio impulsados por las plataformas tecnológicas para crecer exponencialmente en tamaño y escala. Todas ellas tienen en común haber sido capaces de generar un ecosistema de relaciones novedoso, transformando progresivamente el entorno competitivo y modificando las fronteras entre sectores.

Aunque todavía no hay suficientes evidencias sobre cómo están impactando estos modelos en el conjunto de la economía, existe cierto consenso sobre su contribución a las mejoras de productividad: conexión entre usuarios y productos/servicios más rápida y eficiente; optimización de activos y de la cadena de valor; reducción significativa de los costes de transacción, etc.

Una de las ventajas competitivas que sin duda está teniendo mayor impacto es su capacidad de atracción y de optimización de inversión. Los volúmenes de inversión consiguen en el ecosistema una mayor escala no solo como consecuencia de la compartición entre los diferentes agentes, sino por el impacto en el número creciente de usuarios. Cuando se analizan los volúmenes de inversión anual y, sobre todo, acumulada en la última década y se proyectan, resulta evidente que las compañías más tradicionales están lejos de poder igualar los niveles de inversión que despliegan las grandes plataformas.

También los paradigmas de la operación se transforman, pasando del control de recursos a la orquestación; de la optimización interna a la interacción externa, y de centrarse solo en el valor del cliente a priorizar el valor para el ecosistema.

A medida que los límites entre los sectores de la industria se difuminan, las compañías más tradicionales se enfrentarán a compañías y sectores que nunca habían percibido como competidores. Para las compañías incumbentes, defender su posición está siendo una misión crítica, pero también lo está siendo capturar las oportunidades en sus sectores conexos antes que otros agentes o competidores.

Para decirlo de otra manera: dentro de una década, las empresas definirán sus modelos de negocio no por su forma de jugar contra los pares tradicionales de su industria, sino por lo efectivos que sean en la competencia dentro de los ecosistemas que están emergiendo rápidamente, que comprenden una variedad de negocios y de sectores dimensionalmente diferentes.

Pero participar en un ecosistema no es fácil. Las compañías más tradicionales están principalmente orientadas a la optimización de sus procesos internos, con organizaciones todavía muy jerárquicas y culturas donde impera más el control que la responsabilidad distribuida. La transformación cultural que requiere este nuevo entorno competitivo necesita una visión compartida, liderazgo en todos los niveles de la organización, continuidad y esfuerzo y, lo más importante, un ecosistema de innovación basado en un entorno de confianza con objetivos similares para todos los participantes.

En este contexto, la primera cuestión estratégica que tiene que plantearse cada compañía es cuál va a ser su posición competitiva respecto a las plataformas: suministrador, socio de referencia o competidor.

En segundo lugar, la mayoría de las compañías siguen sin tener identificados los activos relacionados con datos y, menos aún, tienen diseñada una estrategia para gestionarlos y explotarlos.

Pero si hubiera que señalar una prioridad esencial para competir en este nuevo entorno, es invertir en un modelo de gobernanza para atraer socios y poder compartir de una forma más activa la inversión que se necesita para adaptarse, competir y pilotar una transformación con éxito.

El modelo de gobierno de un ecosistema innovador es clave, debe definirse de antemano y contar con tres elementos básicos: establecimiento de objetivos a corto, medio y largo plazo; un modelo de trabajo conjunto y productivo y un sistema de protección de la propiedad intelectual.

Un ecosistema de innovación, la nube de organizaciones externas que una empresa construye y mantiene como fuente de ideas y estímulo, debe involucrar a organizaciones con intereses similares que trabajan juntas para beneficio colectivo y mutuo. Los objetivos por alcanzar condicionan y definen el tipo de colaboradores a incorporar y exigen acordar previamente y con transparencia lo que cada socio quiere conseguir de la relación.

Si los objetivos son ambiciosos no se deben esperar resultados inmediatos. Se suele crear mucho más valor cuando los objetivos de innovación se desacoplan de los objetivos comerciales más amplios, y a menudo más cortoplacistas. No obstante, el modelo de gobierno también debe identificar de antemano cuándo y cómo terminar la colaboración, sobre todo si los hitos intermedios no se cumplen o si los objetivos se redefinen.

El modelo de relación y las formas de trabajo dependen en gran medida de las personas que participan y de la cultura que impulsa la relación entre ellas. Un modelo conjunto eficiente y productivo debe enfocarse al desarrollo de las personas y favorecer la transferencia de conocimiento entre las organizaciones.

Las reglas básicas para gestionar la propiedad intelectual no solo se deben acordar, sino que es esencial asegurar su cumplimiento mediante procesos que faciliten su estandarización y simplificación, favoreciendo que todos los participantes las conozcan y las sigan.

En conclusión, para tener éxito en la gestión del ecosistema hacen falta nuevos principios: evolución y adaptación constante; más liderazgo y más gestión; simplicidad, transparencia y confianza.

Pero, ante todo, hacen falta nuevos liderazgos. El concepto de las empresas grandes como empresas tractoras en contraposición a las empresas traccionadas se desdibuja y pierde fuerza en un ecosistema que solo sobrevive si todos los nodos ganan. Los proyectos tractores cobran mayor relevancia al ser capaces de aglutinar oferta y demanda en torno a una visión compartida y de largo plazo. En este contexto, Ametic tiene la oportunidad de convertirse en la plataforma que impulse un ecosistema innovador en torno a los proyectos tractores atrayendo y orquestando la participación de diferentes compañías al establecer objetivos comunes, transacciones transparentes y estandarizadas y, sobre todo, un entorno de confianza.

Grupo de reflexión de Ametic