“Duplicaremos nuestro valor para llegar a 6.000 millones de euros”

José Manuel González lleva un año al frente del mayor bróker de seguros de Europa

José Manuel González, consejero delegado del grupo Howden.Manuel Casamayón

José Manuel González Pérez (Sevilla, 1973) es hijo de boticarios. El mayor de siete hermanos. Cuenta que en sus orígenes comenzó vendiendo pólizas de seguros con una Vespa y que no conocía a absolutamente a nadie en la industria. En el sector muchos le siguen conociendo como Joselito, pero su trayectoria ha sido meteórica. Desde hace un año, este emprendedor andaluz es el consejero delegado del grupo Howden. Se trata de la cuarta mayor correduría de seguros del mundo (la primera de Europa), con 5.000 empleados, más de 700 millones de euros de facturación anual y presencia en 30 países.

R. ¿Cómo ha sido su primer año como consejero delegado del grupo Howden?

R. Cuando el fundador del grupo, David Howden, decidió dar un paso atrás y dejar de llevar el día a día del negocio, quiso buscar a alguien que hubiera iniciado el negocio desde cero. Y ese era mi caso. Cuando abrí la oficina de Howden en España, hace 13 años, no tenía ningún empleado. Ahora, en Howden Iberia, mi anterior responsabilidad, hay 250 trabajadores. Howden quiere mantener la impronta de una empresa hecha por emprendedores.

R. ¿Cuáles son los principales sectores donde opera la correduría?

R. Somos muy potentes en los seguros ligados al sector financiero. En concreto, en pólizas que cubren la responsabilidad civil para los directivos de bancos; avales, seguros de caución y pólizas para crédito estructurado, y en seguros para operaciones de fusiones o adquisiciones, que cubren las contingencias derivadas de los contratos, que pueden ser legales, tributarias, medioambientales, vicios ocultos… También somos potentes en seguros energéticos y marítimos, así como en ciberseguros.

Queremos seguir creciendo y no tenemos miedo
a arriesgar. O salimos por la enfermería o por la puerta grande"

R. ¿Ciberseguros?

R. Realmente solo hay dos tipos de empresas, las que han sido hackeadas alguna vez y las que van a ser hackeadas pronto. Nuestro equipo de ciberriesgos está basado en Israel. Tenemos una especialización enorme y creemos que el mercado va a crecer mucho.

R. ¿La operativa del grupo está muy descentralizada?

R. Sí, mucho. Un buen ejemplo es el negocio de ciberseguridad, con un equipo potente en Israel al que reportan los diferentes encargados regionales. Pero queremos que esté aún más descentralizado. No nos parece bueno que haya una organización central muy potente. Lo importante es que los servicios centrales estén muy próximos al negocio, ya sea a nivel local o regional. Para nosotros es una ventaja estar muy pegados al terreno. Nuestros competidores, aunque muchas veces son muy grandes en un país, tienen que estar recibiendo órdenes de fuera. Son los socios de la filial de un país los que mejor saben cómo desarrollar el negocio.

R. ¿La estructura de propiedad de Howden es similar a la de los despachos de abogados y las consultoras?

R. Es un modelo parecido. La principal participación está en manos de los directivos que están al frente de los países, y de los directivos que lideran ciertas especialidades. La idea es que parte del valor que cree para la compañía, le revierta en su patrimonio. En España, por ejemplo, hay 26 personas que pueden recibir acciones del grupo si alcanzan ciertos objetivos. Es algo que me enorgullece profundamente.

R. ¿Cuántos empleados-accionistas tiene Howden?

R. Ahora son 700, pero queremos que en cinco años lleguen a 1.200. Además, pretendemos fomentar que nuestros empleados lancen nuevas oficinas de Howden en otros países, por eso ofrecemos un respaldo de capital si es necesario.

R. ¿Y de dónde salen los fondos?

R. El 50% del capital social está en manos de empleados, pero el resto está manos de dos socios financieros. El fondo CDPQ, que es la caja de pensiones de Quebec, y el fondo General Atlantic. Es algo poco habitual, pero funciona muy bien. Ellos están encantados con el proyecto y están dispuestos a aportar más dinero para que sigamos creciendo. Los fondos tienen muy claro que es fundamental respetar la independencia del negocio y la vocación de emprendimiento. Para ellos, es una inversión muy atractiva porque genera unos ingresos recurrentes y con flujo positivo de caja. Además, es un modelo poco intensivo en capital.

R. ¿Qué objetivos se han marcado en el plan estratégico?

R. Queremos duplicar el valor de la empresa en un plazo de cinco años. Pasaríamos de 3.000 a 6.000 millones de euros. No tenemos miedo a arriesgar. O salimos por la puerta grande o por la enfermería. Para conseguirlo, tenemos que hacer varias cosas. Primero, crecer orgánicamente a una tasa anual del 6%. Luego, hacer adquisiciones. Y, por último, comprar acciones de los socios que se van jubilando para poder ofrecérselas a los socios que van llegando. Creemos que la reestructuración que está habiendo en la industria de corredurías de seguros nos va a beneficiar. Hay muchísima gente que busca un bróker internacional, independiente y solvente. Además, cada vez hay más profesionales que no quieren ser parte de los tres grandes gigantes: Willis, Aon y Marsh.

R. ¿En qué mercados esperan crecer más?

R. En primer lugar, queremos crecer en países donde ya tenemos presencia. En Estados Unidos, por ejemplo, no tenemos presencia. En Europa creemos que hay margen de desarrollo. También apostaremos por Asia y Latinoamérica como mercados emergentes.

R. Entonces, ¿seguirán comprando corredurías en España?

R. Sí, porque cuando compras donde ya tienes presencia es más fácil digerir la operación. Por ejemplo, hace dos años adquirimos el grupo Bergué, una firma especializada en buscar seguros a personas con altos patrimonios. Estamos analizando otras operaciones de un tamaño similar. También estamos mirando algunas opciones de crecimiento inorgánico mucho más grandes. Me encantaría que Howden tuviera en España, dentro de cinco años, unos 50 millones de ingresos y 15 millones de beneficio.

R. ¿Fichan mucho en los grandes corredores estadounidenses?

R. No mucho. Yo prefiero a gente recién salida de la universidad. Desde aquí miramos con cierta perplejidad ese baile de sillas de “me voy de Aon a Marsh, luego de Marsh a Willis, luego de Willis a Aon…”. Aquí, la persona que lleva Latinoamérica empezó con nosotros, la que lleva Chile, también. Yo también empecé desde cero. Y así tenemos mil ejemplos. Aquí no queremos animales corporativos.

R. ¿Es importante en esta industria tener una red de contactos?

R. No creas. Yo soy el mayor de siete hermanos, hijo de un boticario de Sevilla. Cuando llegué a Madrid no conocía a nadie, ni de banca, ni de ningún lado. Dar un buen servicio es mucho más determinante que tener una red de contactos. A mí no me ha resultado una barrera insalvable el no tener una red de relaciones.

R. ¿Les puede afectar el Brexit?

R. Ha sido un reto para todos. Especialmente para aquellas firmas que trabajaban en la Unión Europea en régimen de libre prestación de servicio, pero con sede en Reino Unido. No es nuestro caso. España ha perdido una oportunidad única para tratar de captar parte del negocio que se ha ido de Londres por el Brexit.