La fórmula del éxito de un directivo, en cinco pasos

Un estudio de BCG dibuja los pasos a seguir para dirigir y conseguir resultados en una empresa

Se trata de crear una estrategia basada en hechos y bien comunicada

La fórmula del éxito de un directivo, en cinco pasos
GETTY IMAGES

Para la mayoría de los consejeros delegados saber cuál es el algoritmo para el éxito real en un mundo que cambia constantemente sigue siendo una tarea difícil. No en vano, operan en un contexto dinámico y les resulta más complicado que nunca lograr resultados. en su rol. Un estudio de Boston Consulting Group (BCG), An Algorithm for a Successful 21st-Century CEO, identifica cinco componentes que caracterizan sistemáticamente a la alta dirección que logra el éxito, tras evaluar la permanencia de más de 450 primeros ejecutivos en Estados Unidos y Canadá.

El éxito, según define Gerry Hansell, socio sénior de BCG y coautor del informe, tiene que ver con una mejor posición competitiva y economía empresarial, también se relaciona con la entrega de un sólido rendimiento total para los accionistas, pero también con las perspectivas de futuro de la compañía. En el informe destacan cinco factores de éxito.

Por un lado, una base narrativa estratégica convincente basada en hechos, claramente definida y bien comunicada. En segundo lugar, una selección de movimientos estratégicos con ventajas competitivas, suficientes para poner retos a los distintos equipos de trabajo que forman la compañía. El tercer punto tiene que ver con una serie de interacciones inteligentes con las partes interesadas, respetando, pero redefiniendo sus expectativas. El cuarto elemento tiene que ver con la movilización incesante de la organización: conectarse directamente con el equipo de liderazgo para ayudar a reforzar los valores de la empresa y aumentar la cooperación. Y, por último, dejar una huella positiva duradera que permita a la empresa adaptarse y rejuvenecer los próximos años.

Estos cinco componentes ganan valor añadido cuando están estrechamente integrados entre sí. Una vez aplicados y combinados, pueden servir a los primeros ejecutivos como una especie de algoritmo para establecer la dirección y tomar decisiones estratégicas, con el fin de impulsar a la organización hacia el éxito.

Según Katharina Rick, socia de BCG y coautora del citado estudio, “el éxito de un consejero delegado no está casi relacionado con el contexto inicial, de manera que aquel que coge una compañía en mala situación tiene la misma probabilidad de lograr éxito que aquellos que se hacen cargo de una próspera”. Otro hallazgo importante fue que los prototipos de directivos que hay en la actualidad han cambiado considerablemente.

Como señala Roselinde Torres, socia de BCG: “Los directores generales de hoy tienen que ajustar sus movimientos estratégicos de forma muy diferente, y su mandato tiene que ver con una serie de ciclos superpuestos”. Por un lado, han de equilibrar tenacidad y flexibilidad, así como tener habilidad para detectar y responder a las tendencias, interactuar con partes interesadas activistas, mantener a la organización motivada, y elegir el ritmo de los movimientos estratégicos.

La verdadera medida de éxito no se centra solo en un conjunto de resultados a corto plazo: se trata de mantener el impulso a lo largo de su liderazgo, e incluso sobre lo que le sucede a la empresa después de su marcha. “Las mejoras que hace un directivo tienen que ser sostenibles”, señala el director general de BCG, Rich Lesser. “La trampa de la complacencia es real, y la alta dirección debe tener una mentalidad de reinvención y de formar un equipo de liderazgo diverso, de alta aspiración y adaptativo”. Por eso, aquellos que tienen más éxito están preocupados más por su legado que por su vanidad.

La importancia del legado


Perdurar. La herencia que dejan es la muestra de si un directivo ha tenido éxito o no. Aquellos que ejercen un verdadero liderazgo son los
que desean una empresa próspera más allá de su periodo como ejecutivos.
Aprendizaje constante. Aquellos directivos que consiguen tener logros importantes en su gestión, se debe, en parte, a una supervisión y aprendizaje constantes, y a un ajuste de las prioridades para adaptarse a los cambios de manera permanente.

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