Los despachos de abogados se enfrentan al reto de aprender a captar clientes
La 'venta' de servicios debe ser ya una habilidad del profesional El área encargada de esta labor debe aportar valor añadido a la firma
Uno de los grandes desafíos a los que se enfrenta el sector de la abogacía es el asumir que la propia marca ya no basta para atraer a los clientes y que la firma (o el propio abogado) debe adoptar un papel activo en la venta de servicios jurídicos. Precisamente, cómo lograr que estructuras tradicionalmente tan conservadoras como los bufetes se impregnen de este nuevo paradigma y cuál es la mejor estrategia para llevarlo a cabo fueron las dos grandes líneas de debate sobre la que giró la jornada ¿Cómo hacer desarrollo de negocio en las firmas de abogados?, celebrada ayer en Madrid.
“A los profesionales les han cambiado las reglas de juego en mitad de la partida; ahora el abogado tiene que salir de sus papeles e irse a buscar clientes, y eso le saca de su zona de confort”, advirtió la moderadora de la mesa, Eugenia Navarro, profesora de Estrategia y Marketing Jurídico de Esade (organizadora del evento en colaboración con Wolters Kluwer).
En esta misma línea, Fernando Bazán, socio de Deloitte Legal, subrayó que, si bien hace diez años las firmas se valían de su prestigio para atraer al cliente, esa situación ha cambiado. “Ir y decir: ‘Contrátame porque soy rubio, con ojos azules y lo hago muy bien’ ya no sirve; hay que saber vender”, aseveró.
La clave, según Almudena Rodríguez, directora de desarrollo de negocio de Uría Menéndez, está en “entender al cliente” y enfocar el trabajo poniéndolo a él en el centro. Algo que implica, entre otras tareas, conocer sus preocupaciones y expectativas, entender el sector en el que se mueve o saber qué servicios requiere. A su juicio, “tiene que ganar peso la filosofía y la convicción de que los despachos son una empresa”.
La labor de los departamentos dedicados a esta tarea, no obstante, no resulta sencilla, tal y como describió Miguel Verger, marketing & business development manager de Linklaters. “Somos áreas muy jóvenes, por eso a veces se confunde lo que es el desarrollo de negocio, el marketing o la comunicación” y, por ello, parte de su misión consiste en “convencer de que podemos aportar valor añadido”.
¿Qué pueden aportar los departamentos de desarrollo de negocio a los abogados? Verger planteó tres materias en las que pueden resultar determinantes: conocimiento del mercado, información sobre el cliente y sus necesidades, y la estrategia a seguir para diferenciarse de los competidores. En este sentido, Rodríguez apostó por “elevar el perfil profesional” de los empleados de estos departamentos. “No vale con ser dispuesto o espabilado. Es una profesión técnica y hay que prepararse: conocer los mercados y el sector, tener formación jurídica, saber aportar valor y medir el retorno de lo que haces”, expuso.
No obstante, para Bazán, la formación en esta materia debe trasladarse a los propios abogados “desde el minuto uno en que entran en la firma”. La clave, en su opinión, pasa por entender que la abogacía ha dejado de ser una “profesión” para convertirse en “un negocio”; una idea que debe integrarse en “la cultura” de las organizaciones.
Los ponentes también insistieron en la necesidad de que, en el seno de las firmas, la actuación de los socios y abogados responda a una estrategia conjunta, y no que cada uno “haga la guerra por su cuenta”.
En este punto, Verger relató cómo el nuevo socio director mundial de Liklaters, Gideon Moore, ha suprimido la posibilidad de que los socios sepan qué facturan los demás porque “lo veía como un elemento de presión que hacía más difícil el cross-selling (venta de otros productos o servicios de la firma). Y, según explicó, los datos revelan que, desde su implantación, se está produciendo un mayor flujo de clientes entre distintos socios.
Rodríguez remarcó que los bufetes deben trasladar a sus socios que son “embajadores de lo suyo y de lo del de al lado”. El principal problema, concluyó Bazán, está en el “inmenso ego” de los abogados: “ponemos barreras porque pensamos es mi cliente, y no el de la firma”.
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