El secreto de Toyota: cómo se ha convertido en una empresa admirada

Un profesor de la universidad de Michigan analiza el método de trabajo de la firma automovilística japonesa La clave está en aprender de los errores y enseñar a la plantilla a gestionarlos

Reuters

Es una de las marcas más admiradas del mundo. El gigante automovilístico japonés, fundado en 1933 por el empresario Kiichiro Toyoda, que ha llegado a liderar el ranking de ventas mundial, y que el año pasado obtuvo unos beneficios netos de 14.767 millones de euros, (un 21% menos que en el ejercicio fiscal anterior), es desde hace tiempo, objeto de estudio por parte de investigadores y escuelas de negocios. La razón es la siguiente: desde hace años hace algo que la convierte en una organización más capaz que otras compañías de mejorar de forma continua. O lo que es lo mismo, su éxito radica, al margen de innovaciones, en su enfoque de gestión.

A esto se ha dedicado en cuerpo y alma, durante seis años, el ingeniero e investigador de la Universidad de Michigan (Estados Unidos), Mike Rother, que ha concluido que existe un método de gestión, al que ha bautizado Toyota Kata, que consiste básicamente en realizar distintos ejercicios con el fin de conseguir la excelencia. El término kata describe una serie de movimientos establecidos que se practican individualmente, sobre todo en las artes marciales. Practicar para aprender. Pero para que esto suceda hay que lograr lo más difícil:_que toda la organización esté implicada en un objetivo común.

Todas estas pautas las recoge roture en el libro Toyota Kata (Profit, 29,85 euros). Según avanza, este método trabaja según dos patrones: la improve kata, que explica cómo mejora y avanza continuamente la firma de automóviles, y la coaching kata que consiste en cómo enseña y explica todas sus mejoras.

El primer patrón crea hábitos de mejora que ayudan a alcanzar metas complejas y lograr que las personas tomen decisiones basadas en la experimentación y el aprendizaje. En Toyota todos los desafíos se afrontan mediante una premisa:para partir desde donde se está hasta el lugar al que queremos llegar hay que cruzar una serie de obstáculos desconocidos. Para que esto sea posible, hay que poner metas a corto plazo. Se trata de ir etapa a etapa hasta llegar a la meta. Por tanto, no se debe apuntar directamente al gran desafío que se pretende abordar sino ir paso a paso.

Aunque, según Rother, una visión o dirección a largo plazo ayuda a focalizar nuestras ideas y acciones, “sin la misma, las propuestas se evalúan de forma independiente, en lugar de evaluarse como parte de un esfuerzo dirigido hacia algo”.

Para ello, hay que establecer varias rutinas, que comienzan con la planificación, y una vez metida la primera marcha continuar hasta lograr el objetivo marcado. También es importante fijar el tiempo en el que se pretende conseguir. Es lo que generará en el equipo de trabajo tensión y estímulo. Una vez fijado todo esto, hay que analizar de qué herramientas y recursos se dispone.

“La presión permanente por la adaptación puede hacer que una organización se mantenga en forma y sana, si dispone de una manera sistemática de reaccionar a dicha presión”, afirma el investigador de Michigan.

Porque si algo ha logrado Toyota a lo largo de los últimos años es una visión a largo plazo de sus operaciones de producción, basadas en cero defectos, cien por cien de valor añadido, flujo de una sola pieza, en orden y a petición (la esencia del método kata), y lo que es lo más importante, seguridad para las personas. Otro de los ejercicios que ha llevado a la firma tan lejos es el de la prueba y el error. No temer experimentar, con el fin de que el propio empleado compruebe dónde está el fallo y lo pueda solucionar.

Por último, el coaching kata tiene como propósito enseñar todas las mejoras que se han desarrollados y hacer que la organización se empape de ellas. De nada sirve innovar sino se comparte con la plantilla. Su filosofía es formar al personal para que este pueda, por sí mismo, encontrar la solución. En este proceso, el coach busca entender, comparar e introducir ajustes. Después de cada sesión, el profesional debe hacerse varias preguntas: cuál es el siguiente objetivo, si ha superado el actual, qué obstáculos están interrumpiendo su trabajo, en qué experimentos debe comenzar a emplearse... Y, por último, si alguien no encuentra un fallo ya se está fallando: siempre hay algo que mejorar.

La hora de Einstein

Ya habló Albert Einstein sobre la necesidad de tener una hora para solventar un problema: dedicaría 55 minutos a analizarlo y los cinco últimos a introducir contramedidas. La mayoría de compañías actúan justamente al contrario. Al encontrar un problema proponen todo tipo de contramedidas con la esperanza de que alguna de ellas elimine el problema. Toyota, que sigue el ejemplo de Einstein, enfatiza en comprender la situación e investigar las causas. Cuando esto suceda se evidenciaran rápidamente las soluciones de forma automática.