El arte de saber cuándo hay que autodestruirse
Las organizaciones deben estar prevenidas para saber cuándo un negocio está obsoleto Una buena forma es convertirse en una compañía ambidiestra
Antes de la llegada de WhatsApp y del resto de aplicaciones de mensajería instantánea, el imperio del sector estaba en manos de las grandes compañías de telecomunicaciones. Sin embargo, tras el auge y la democratización de las nuevas tecnologías, pequeñas empresas que hasta entonces habían pasado inadvertidas, o que ni siquiera existían, irrumpieron en el sector con fuerza, desbancando incluso a las grandes multinacionales. “Un segmento de negocio de millones y millones de euros, como era la mensajería móvil, desapareció. Y en gran medida fue por no saber reaccionar a tiempo”, explicó el viernes Michael Duncan, director general de la unidad de consumo de Telefónica, durante el debate posterior a la presentación del informe El rol de los C-Level en la transformación digital, elaborado por la Asociación Española de Directivos (AED), moderado por Ricardo de Querol, director de CincoDías.
Pero saber reaccionar a tiempo exigía, entre otros aspectos, prosiguió Duncan, canibalizar una parte del negocio. Y aunque en la teoría parezca algo sencillo, “autodestruirse es una de las decisiones que más trabajo cuesta tomar dentro de la empresa, pese a que veces sea necesaria”, sentenció. Esta es, entre otras, una de las tareas que tiene pendiente la clase ejecutiva, ya que “en el mundo digital, si no somos nosotros los que cuestionamos nuestro modelo, serán los propios clientes o nuevos competidores digitales quienes lo hagan”, comentó el presidente de la comisión de tecnología y negocio de la AED, Bruno Vilarasau.
Pero no es pequeña la dificultad que esto supone. “Sin duda, la gestión de la incertidumbre es uno de los mayores retos a los que se enfrenta la alta dirección”, recordó la directora estratégica de desarrollo e innovación de CaixaBank, Mariona Vicens, que hizo hincapié en que esta tesitura se vuelve mucho más difícil debido a que son los propios clientes los que muchas veces desconocen lo que quieren. Precisamente por todo esto, adentrarse en la búsqueda de nuevos modelos de negocio es tan complicado como arriesgado.
La solución ideal es, no cabe duda, conseguir esa ansiada bicefalia: “Ser capaces de maximizar los beneficios de nuestro negocio tradicional en paralelo a la exploración de nuevos modelos de generación de valor”, en palabras de César Zayas, socio de Everis y coautor del citado informe. Así, un modelo que se vuelve obsoleto, puede ser destruido y sustituido por otro cuando se vuelve necesario sin hacer mella en la producción o el beneficio de la compañía. “Las empresas que consiguen llevar a cabo esta doble tarea son conocidas como organizaciones ambidiestras”, matizó Zayas.
Llegar a convertirse en una empresa así conlleva un gran impacto de cambio en el modelo de liderazgo y de organización de la alta dirección. Y así como esta estrategia digital debe nacer del máximo nivel ejecutivo, el resto de miembros debe seguirle. “Es imprescindible que la organización trabaje de forma colaborativa, eliminando silos de responsabilidad”, apuntó Vicens, que profundizó también en la importancia de conseguir gestionar de forma eficiente el tiempo. “En las grandes empresas, el mayor índice de resistencia es el que encontramos en la variable tiempo, atendiendo a cuándo deben afrontarse todos estos cambios y a qué velocidad hay que ejecutarlos”, esgrimió.
Pero sin duda, tal y como matizó Vicens, para poder llevar a cabo una transformación, independientemente de a qué velocidad, es indispensable darse cuenta de que toca hacerla. “Por esa razón la organización precisa de los perfiles necesarios, que sean capaces de comprender cuándo un modelo está agotado”. Es aquí donde cobran protagonismo los perfiles multidisciplinares, técnicos y creativos. “Evidentemente es imposible ser experto en todas las materias”, prosiguió Duncan, pero sí se necesitan profesionales que, sin llegar a ser maestros de toda disciplina, entiendan un poco de todo. Siguiendo el mismo camino, Vicens recordó otra de las cualidades que brillan por su ausencia en las organizaciones: “Se necesita a gente que sepa generar buenas preguntas. Una buena pregunta es el comienzo de cualquier cambio”.
