Las claves en la agenda de los consejos de administración

'Claves para 2016' ha sido elaborado por el Audit Committee Institute de KPMG El documento fija seis prioridades para los consejos de administración Para las comisiones de auditoría fija otros seis asuntos prioritarios

El pasado año vino marcado por una profunda transformación del modelo de gobierno corporativo español que ha creado altas expectativas en los grupos de interés y que ha llevado tanto a reguladores como a inversores a establecer una estricta vigilancia de los consejo de administración.

Además, el entorno actual está caracterizado por la proliferación de factores de incertidumbre y volatilidad –tipos de interés, precio de las materias primas, fluctuación de las divisas…– y por los avances tecnológicos que provocan alteraciones en las industrias y modelos de negocio consolidados. En este contexto, el consejero aparece en el punto de mira, para examinar a fondo cómo interviene el consejo de administración en la estrategia, el control de riesgo y el cumplimiento normativo.

Para afrontar estos desafíos, el Audit Committee Institute (ACI) de KPMG ha elaborado una agenda, Claves para 2016, con las seis prioridades que los consejos de administración deben tener presentes en sus agendas, así como los seis principales asuntos que han de tener en cuenta las comisiones de auditoría para este ejercicio en curso.

Consejos de administración

1. Reforzar la participación del consejo en la estrategia y comprobar la validez permanente de las hipótesis que constituyen el núcleo de la estrategia. La función tradicional desempeñada por el consejo en la estrategia consistente en revisar y aprobar ya no es adecuada. Se requiere un nuevo nivel de participación en la estrategia, de modo que trabaje estrechamente con la dirección en un proceso continuo. El documento de ACI insta a tener en cuenta en qué medida es sólido el proceso de la dirección para supervisar la validez permanente de estas hipótesis y si el proceso de supervisión proporciona señales que indiquen la necesidad de un ajuste estratégico.

2. Considerar el desarrollo del talento como una prioridad estratégica. Estudios de KPMG señalan una diferencia cada vez mayor entre el talento que se necesita y el que existe en la empresa, debido, en gran medida, al impacto de la globalización, la digitalización y los cambios demográficos. Así, los consejos deben plantearse dónde se prevé el talento que se va a necesitar tanto a corto como a largo plazo, así como en qué categorías profesionales habrá escasez y cómo competirá la empresa para conseguir esos profesionales.

3. Revaluar la vulnerabilidad de la empresa y la interrupción de la actividad y su grado de preparación ante una crisis. Como demuestran los recientes disturbios geopolíticos, la interconexión global de los negocios plantea retos para prácticamente todas las empresas. Además, los fallos de integridad pueden atraer la atención mediática hasta el punto de distraer y alterar la actividad normal. En este sentido, “anticipar y evaluar este tipo de riesgos permite tener los planes previstos en caso de contingencia y genera una mayor seguridad dentro de la propia organización”, indica Borja Guinea, socio responsable de auditoría de KPMG en España.

4. Perfeccionar y ampliar los debates del consejo sobre ciberriesgo y ciberseguridad. El entorno de ciberriesgos sigue siendo inestable y opaco. Por tanto, la supervisión del consejo debe evolucionar, pasando de la prevención a la detección y contención. El ciberriesgo debe gestionarse como un riesgo de negocio o empresarial.

5. Promover el compromiso eficaz con los accionistas, incluidos los activistas. “Al igual que se ha avanzado en transparencia y rendición de cuentas sobre la gestión, conviene potenciar los canales y opciones de participación de los accionistas con el consejo y los gestores, que ayuda a entender la estrategia de la compañía y forma parte de las mejores prácticas de gobierno corporativo”, señala en relación a este punto Guinea. Por tanto, es preciso comprender cómo se comunica y relaciona la dirección con sus accionistas clave y aclarar la función que desempeña el consejo en las comunicaciones con inversores, especialmente en cuestiones como la retribución de los ejecutivos y el liderazgo del consejo.

6. Mantener la atención en la composición del consejo que crea valor. Es importante evaluar de manera continua si el consejo cuenta con la combinación acertada de habilidades, formación, experiencias y diversidad de opiniones y que sus miembros trabajan como un grupo de manera eficaz.

Comisiones de auditoría

1. Evaluar el grado de preparación de la empresa para las nuevas normas de reconocimiento de ingresos y arrendamientos, y para la nueva información fiscal país por país. La nueva norma sobre reconocimiento de ingresos en un año y la de arrendamientos, que entrarán en vigor el 1 de enero de 2018 y 1 de enero de 2019, respectivamente, ofrecen un tiempo de transición adicional que debe ser aprovechado para finalizar los planes de atención especial e implantar los cambios necesarios en procesos, sistemas y controles.

2. Considerar cómo los desgloses de la empresa pueden reflejar mejor su situación, y la de la comisión de auditoría. Estas deben ir más allá de lo obligatorio para ofrecer una imagen clara, no solo de los resultados recientes de la empresa, sino hacia dónde se dirige y los principales riesgos a los que se enfrenta. Para Borja Guinea, “el mercado dispone de un gran volumen de información corporativa y el reto es presentarla de forma integrada, que explique la realidad económico-financiera y cómo se han logrado esos resultados, para que cada grupo de interés disponga de la información concreta que precisa y que todo ello sea comparable. Es un área que evoluciona y que se ve influida por empresas, reguladores, auditores y accionistas”.

3. La información financiera de calidad empieza en el director financiero y en su área. Es esencial que la empresa cuente con planes de sucesión tanto del director financiero como de los ejecutivos destacados del área financiera.

4. Supervisar las estimaciones del valor razonable, el deterioro del valor y los juicios sobre hipótesis clave en las que se basan otras estimaciones contables decisivas. Para presentar información financiera de calidad es preciso tener un proceso disciplinado, sólido e imparcial para elaborar juicios y estimaciones contables. “Estas áreas de atención son fundamentales porque son las que implican juicios de valor, mayores riesgos y en las que existe una mayor variedad de posibles conclusiones”, destaca el responsable de auditoría de KPMG en España.

5. Mantener (o recuperar) el control de la agenda de la comisión de auditoría. Para mantener centrada la agenda de la comisión será necesario que esta sea manejable y realista teniendo en cuenta el tiempo y los conocimientos especializados de la comisión de auditoría.

6. Reforzar la calidad de la auditoría y establecer expectativas claras para el auditor externo. Recordar que la calidad de la auditoría es fruto del esfuerzo de un equipo, que exige el compromiso y la participación de todos los que intervienen en el proceso: el auditor, la comisión de auditoría la dirección.