Roberto Luna, presidente de Aecop

“Me alegra que el ‘coaching’ deje de estar de moda”

"Hubo un tiempo en el que estas técnicas se utilizaban para todo"

“Muchas empresas dejaron de lado la formación del equipo porque acarreaba unos gastos”

“Me alegra que el ‘coaching’ deje de estar de moda”

Desde hace cuatro años, Roberto Luna (Valencia, 1965) es el presidente de la Asociación Española de Coaching Ejecutivo-Organizativo y Mentoring, Aecop. La institución nació en un momento en el que estas técnicas de gestión de grupos entraban con fuerza en las empresas en forma de solución novedosa.

Luna es licenciado en Psicología por la Universidad de Valencia y además es catedrático en Economía y Dirección de Empresas. Conoce, por lo tanto, el mundo de la gestión de los recursos humanos dentro de las grandes organizaciones, un sector en el que lleva trabajando desde hace aproximadamente 20 años.

 

La gestión de grupos, a examen científico

Una de las razones que Roberto Luna alega para afirmar que las tornas respecto a la gestión de equipo están cambiado es el tipo de ejecutivos que comienzan a solicitar estos servicios.

“Ya no son solo los responsables de los recursos humanos de las empresas. También los de departamentos como el financiero o el comercial”, explica. Esto ofrece, afirma, una idea del impacto real que están teniendo estas técnicas en el mundo de la empresa.

Para poder profundizar más en estas herramientas, Aecop ha colaborado con varias universidades españolas para validar sus efectos científicamente. “Y al mismo tiempo, poder compartir con los profesionales del management todos los avances y técnicas estudiadas.
Uno de los eventos que la asociación organiza cada año estará dedicado exclusivamente a esta rama, en el I Foro Científico de Coaching Ejecutivo, que se celebra el próximo mes de febrero.

Pregunta. Las técnicas de coaching pasaron de ser unas completas desconocidas a estar en boca de todos. ¿Se ha podido pervertir su uso?

Respuesta. Es cierto que fue un boomque nos sorprendió a todos los profesionales. Muchas empresas adoptaron estas herramientas, pero realmente muy pocas sabían en qué consistían y cómo debían utilizarse para que tuviesen efectos positivos en la organización. Servían para todo, eran las palabras de moda. Parecía que ante cualquier problema en una empresa, la respuesta tenía que ser el coaching, el mentoring y todas estas técnicas de gestión de grupos. Y, evidentemente, no lo era. Hasta que todo esto cambió.

P. ¿Fue un cambio a mejor o a peor?

R. En ese sentido, ha sido un cambio positivo para los profesionales. Antes, se tenía la imagen de un hombre subido en una mesa y dando gritos rodeado de un grupo de personas. Eso no es coaching. La crisis y todos los años de inestabilidad han provocado que los profesionales de estas técnicas hayan tenido que _reinventarse y centrarse en lo que realmente incumbe a este tipo de métodos, que es la gestión de las personas. Por eso me alegro de que el coaching haya dejado de estar de moda. Los profesionales de estas técnicas han tenido que madurar. Y lo han hecho mucho más que el propio mercado.

P. ¿Qué significa esto?

R. Que cada vez tenemos una bolsa de profesionales mejor preparados, que entran en niveles de especialización, con horas de certificación a sus espaldas. Se han formado como si de una carrera o grado universitario se tratase. Tenemos profesionales muy preparados para poder trabajar a niveles de equipos, de especialización en las empresas. El mercado, no obstante, va más lento. Varias empresas y organizaciones han utilizado estas herramientas, pero son muy pocas aquellas que tienen claro lo que es el concepto de gestión de talento e invierten en estos departamentos, el resto aún no lo ha introducido en la cultura de sus directivos.

P. ¿Por qué?

R. La crisis ha llevado a muchas empresas a centrarse en el ámbito de la Administración y legislación laboral. Estas organizaciones han dejado de lado todo lo relativo a la formación y gestión del equipo, porque ocupaba un tiempo y acarreaba gastos. El problema está en esas firmas que han perdido la batalla del talento, porque ya no tienen la confianza y la motivación de su plantilla. El gran reto es que estos departamentos se transformen para ser el agente del cambio dentro de las organizaciones, ese es el desafío de los recursos humanos.

P. En esto, los profesionales de la gestión de personas tendrán un papel protagonista.

R. Indudablemente. Creo que las organizaciones se han dado cuenta de que aquello que las distingue de otras es el talento. Una empresa puede copiar estrategias, productos, servicios, pero si no cuenta con el talento suficiente en sus filas, no podrá marcar la diferencia. Ahora mismo son solo cerca del 8% las organizaciones españolas que tienen planes reales de gestión del talento, pero esta cifra irá en aumento.

P. ¿Qué aporta un coach en el proceso de diferenciación de una firma?

R. Su figura puede ser determinante. Ahora que las organizaciones deben dar el salto al exterior y digitalizarse para crecer, el coach tiene que ser la voz que ayude al ejecutivo a tomar estas decisiones. Lo mismo ocurre con los emprendedores. Muchas veces, una gran idea puede quedar estancada porque el empresario, con una gran idea e iniciativa, no sabe relacionarse con su equipo de manera adecuada. En todos estos casos, los coaches ayudan a liderar el proceso y a borrar del escenario todos los miedos e indecisiones.