El RoTE es el reto de la banca en 2016
arece un baile de letras, pero esta frase resume el reto de la banca para el próximo ejercicio 2016 y a medio plazo. Milton Friedman afirmaba que “cuando un negocio produce un beneficio inferior a su coste de capital, está operando en pérdidas. La empresa devuelve a la economía menos recursos de los que utiliza. Luego, no crea valor, lo destruye.”
En el discurso de apertura de la VIII Santander International Banking Conference, celebrada el pasado 26 de noviembre, la presidente del Grupo Santander, Ana Botín, comentó: “The cost of equity for European banks has remained at around 10% throughout these past years. But the returns on that equity have dropped sharply from 20% in 2007 to around 4% today” [el coste de capital para los bancos europeos ha permanecido en torno al 10% estos últimos años. Pero los retornos de capital han caído bruscamente desde el 20% de 2007 al 4% de hoy].
Si se combinan estas dos afirmaciones, la conclusión es rotunda. La banca en estos últimos años no ha estado creando valor, lo ha destruido. En este contexto, el reto de la banca para el próximo ejercicio 2016, y a medio plazo, es retomar la senda de creación de valor buscando rentabilidades de capital superiores al 10%.
Por suerte, el RoE es una ratio complejo, resultado de la agregación de múltiples variables (ingresos, gastos, eficiencia, morosidad, capital, etcétera), de modo que los bancos disponen de un amplio abanico de estrategias diferentes para buscar su crecimiento. La definición de RoE es muy sencilla, el beneficio dividido por el capital, por lo que las matemáticas nos conducen a dos estrategias genéricas para mejorarlo: aumentar beneficio, manteniendo el capital o reducir el capital, manteniendo el beneficio.
Tras la crisis iniciada en 2008, las autoridades bancarias han impulsado una serie de medidas para reforzar el capital y la liquidez de las entidades financieras. Esta presión no va en la dirección de mejora del RoE, sino más bien todo lo contrario, porque aumenta el denominador del ratio. En este escenario es razonable que las entidades financieras centren sus estrategias en acciones encaminadas a aumentar el beneficio: incrementar ingresos y reducir gastos.
Para lograr incrementar los ingresos nos encontraremos con acciones dirigidas a aumentar la base de clientes y su fidelización. Buscando, no solo unos ingresos puntuales, sino recurrentes en el tiempo. Un buen ejemplo de este tipo de estrategia está siendo el lanzamiento de la Cuenta 123 de Banco Santander en España, que, según los datos presentados en el Investor Day, tiene como objetivo alcanzar la cifra de cuatro millones de Cuentas 123 para el año 2018.
En un entorno de tipos de interés bajos y márgenes estrechos, como además es previsible a medio plazo, los bancos seguirán aplicando políticas de contención de gastos y mejora de la eficiencia.
La apuesta tecnológica tendrá dos vertientes, por un lado el esfuerzo continuado de mejora de la eficiencia a través de la mecanización de procesos, y por otro la utilización de la tecnología para la creación de nuevos productos o servicios. La aparición de las fintech, startups tecnológicas que ofrecen servicios financieros, es una nueva amenaza y oportunidad para los bancos tradicionales. Las entidades son conscientes de la importancia de estos nuevos competidores que están apareciendo, por ejemplo, en los medios de pago (PayPal, Google Pay, Apple Pay, Samsung Pay, Bitcoin, etcétera) o en las operaciones de crédito a través de empresas de crowdlending (LendingClub, Comunitae, Growly, Arboribus, entre otras).
Estos nuevos competidores de la banca tradicional se presentan como un “enjambre de startups” creciente, con enfoques diversos, imprevisibles e imposibles de ser controlados en su totalidad. En 2016, y a medio plazo, los bancos seguirán tomando participaciones entre estos nuevos competidores.
En este sentido, se puede destacar la reciente adquisición de un 30% de Atom Bank por parte de BBVA. Atom Bank es una entidad financiera inglesa creada en 2015, que tiene previsto prestar servicios financieros utilizando exclusivamente aplicaciones para smartphone. En su página web podemos encontrar la afirmación “we don’t have branches” [no tenemos sucursales]. Esta frase recuerda a lo que se escucha en los circos cuando se presenta a los mejores trapecistas: “sin red”. ¿Tendrá éxito? Como está previsto que esté operativa durante el año 2016, la respuesta la tendremos cuando tomemos las uvas del próximo año.
Para incrementar el RoE y mejorar la eficiencia, es probable que nos encontremos con procesos de fusión acompañados de cierres de sucursales. Los nuevos canales de distribución, como la banca online o la banca móvil, están absorbiendo gran parte de la operativa bancaria creando cierta capacidad ociosa en las sucursales. Teniendo en cuenta que el mantenimiento de una amplia red de sucursales es costoso, quizás alguna entidad se aventure a compartirlas (branch sharing), lo mismo que comparten las redes de cajeros automáticos. Una estrategia de branch sharing entre diferentes bancos permitiría una reducción importante de gastos junto con una mejora sustancial de la rentabilidad. No olvidemos que el reto es el RoTE.
Juan Elorduy es profesor del Instituto de Estudios Bursátiles