Tribuna

¿Por qué es tan difícil evaluar a un directivo?

Las organizaciones se encuentran en pleno siglo XXI con un gran dilema: juzgar a la planta noble. Realizar un análisis certero de si el cuadro de mando de una compañía cuenta con las competencias necesarias resulta hoy más que nunca una cuestión vital para alcanzar objetivos. Como diría Keith Ferrazzi, autor del bestseller Never eat alone, “tienes un presupuesto, un plan financiero, un plan estratégico y un plan para casi todo, ¿cómo no tienes un plan para las personas?”. Carecer de ello puede ocasionar graves problemas para cualquier empresa, desde su caída en picado con respecto a la competencia hasta incluso la propia desaparición. Todos tenemos en mente nombres de la alta dirección que no contaban con la suficiente preparación técnica o habilidades directivas parar valorar el rumbo de las entidades que lideraban. Pero si es tan importante esta evaluación por qué las grandes corporaciones no acuden a profesionales que les ayuden en este reto, por qué es tan difícil evaluar a un directivo.

Desde mi punto de vista, primero habría que aclarar para qué se necesita evaluar a un directivo. La casuística es variada. Puede ser que la firma se encuentre ante la dicotomía de un nuevo escenario estratégico y necesite discernir si el equipo directivo que posee es el idóneo o no para llevar ese cambio de rumbo. O simplemente que una firma quiera sopesar si alguno de sus directores generales de área (director financiero, director de marketing, director comercial) puede asumir más competencias e incluso convertirse en el nuevo CEO. Pero no es lo único.

En los proyectos de Due Diligence, frente un plan de sucesión, un plan de carrera o una nueva estrategia de expansión internacional, resulta vital conocer quien cumple o no con los requisitos exigidos. Y en el caso de que la respuesta sea negativa, establecer un plan de desarrollo para adaptarse las nuevas necesidades.

La dificultad en todos estos procesos es que la empresa no puede ser juez y parte. Como aconseja la recientemente aprobada ley de sociedades de capital y el código de buen gobierno sobre la evaluación de los consejos, hay que evitar situaciones contaminadas, valoraciones que no responden a objetivos ni responden a estrategias, de ahí la necesidad de que sea un actor externo quien realice el assessment, evalué al directivo y obtenga sus propias conclusiones. En mi experiencia, en un buen número de procesos para CEO y alta dirección, estos procesos a veces se realizan con el pleno conocimiento del directivo evaluado y otras se ejecuta de forma más sutil. Pero en todas ellas se aplica una metodología muy estudiada y comprobada, con entrevistas personales, pruebas objetivas, 360 entre iguales, jefes y subordinados, buscando logros pasados pero también análisis del performance futuro, analizando fortalezas y debilidades… y principalmente un plan de desarrollo personal.

La metodología implica adaptarse de una manera exacta a cada empresa. Utilizando entre 10 y 15 criterios de evaluación para cada entrevistado basados en sus habilidades y en su relevancia. Se trata de responder si el directivo cuenta con las competencias que requieren su posición para una situación concreta y si estas competencias se necesitan en este momento actual. Con el conocimiento del sector, puede ser útil hacer un benchmark con los competidores y con otros sectores de actividad. La identificación de las fortalezas y los resultados de la evaluación pueden ser analizados en grupo o a nivel individual, pero igual de importante que es saber cómo se encuentran estas fortalezas, se trata de conocer las áreas en las que el directivo puede carecer de experiencia.

Los principales atributos estudiados varían en cada evaluación, pero los más analizados pueden resumirse en el siguiente decálogo de fortalezas: orientación estratégica, comprensión y visión global de la organización, toma de decisiones, capacidad de liderazgo, trabajo en equipo, ambición, sentido común, entusiasmo y energía, perseverancia y conocimiento de las tendencias del sector y competencia.

Sin duda, todas estas características –en algunas ocasiones abstractas– son las que hacen realmente difícil la evaluación de un directivo. Se requiere mucha experiencia, mucho olfato, intuición para saber que realmente un profesional cumple con ellas. Son procesos que requieren mucha metodología, nada de arbitrariedad, involucración y tiempo. Saber si un directivo es bueno o malo para una determinada circunstancia no es una conclusión a la que se pueda llegar de la noche a la mañana.

Antonio Núñez Martin es socio de la firma de Headhunters Parangon Partners y Presidente de la Asociación de Alumni de Harvard Kennedy School.

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