Entrevista al presidente de Puro Group

Beltrán Álvarez de Estrada: “Montar un ‘beach club’ cuesta 140.000 euros”

"El objetivo es que nuestros locales sean rentables en dos años de media"

"Tenemos un ambicioso proyecto de crecimiento en Alemania, Rusia u Oriente Medio"

Beltrán Álvarez de Estrada: “Montar un ‘beach club’ cuesta 140.000 euros”

El objetivo de esta empresa es hacer del beach club un modelo de negocio rentable y exportable a todo el mundo. Desde hace tres años, al frente del proyecto de Puro Group, fundada en 2004, se encuentra Beltrán Álvarez de Estrada, madrileño, de 40 años, licenciado en Wharton (Pensilvania), profesional del mundo de la banca –había trabajado, entre otros, para JP Morgan–, que pilota la expansión internacional de un concepto ligado al disfrute y estilo de vida.

El buque insignia del grupo es el Purobeach Palma, que acaba de cumplir diez años, aniversario también de una marca española que hoy está presente, además de en Marbella, en países como Italia, Rumanía, Portugal o Dubái. El reto es expandirse a Reino Unido, Suecia, Alemania, Suiza, Noruega, Rusia o Estados Unidos. El proyecto más inmediato es abrir un beach club este invierno en Emiratos Árabes, ante las demandas de los clientes. Todo, para competir en algo más que el coste.

Pregunta. ¿Cuál es la receta del éxito de estos espacios de ocio a pie de playa?

Respuesta. El secreto es que ofrece momentos de relax únicos junto al mar, con cómodos sofás y hamacas, disc-jockeys que acompañan a los clientes desde el amanecer hasta la puesta de sol, tratamientos de yoga y spa, vistas espectaculares y una cocina internacional. Se pueden vivir experiencias únicas, y eso es lo que más valora hoy día el cliente internacional.

“En hostelería hay que sonreír”

P. ¿Han dado por finalizada la crisis?

R. Desde 2012, el mercado turístico está fuerte, y nuestro cliente procede sobre todo de otros países, con poder adquisitivo, que no están afectados por la crisis. Y es alguien que solo quiere calidad, un producto único y un servicio excelente, más que una fiesta en sí misma. Busca el lujo bohemio, eso que ahora está tan de moda.

P. ¿En qué consiste ese lujo bohemio?

R. Es todo lo contrario al lujo ostentoso, es el que busca la calidad del ambiente, de las experiencias. El menos aquí es más. Le gusta la música deep house [una mezcla de soul y electrónica, sensual, envolvente y bailable]. También le apetece una cocina internacional, no local, y seguimos para elaborar nuestra cocina la filosofía de las tres emes: Miami, con hamburguesas; Marraquech, con los tandoris, y Melbourne, con los pescados. No somos embajadores de la gastronomía española.

P. Han afrontado un difícil momento económico, ¿qué recomendaría para que otros siguieran el mismo camino?

R. Que aplicaran un ejercicio de sentido común e intentar hacer las cosas bien desde el primer momento. Nosotros tuvimos que esforzarnos en realizar una inversión inicial, un cambio en el equipo directivo, una correcta filosofía del negocio. Además nos enfocamos en la calidad del producto y en atender a todas las relaciones que tiene la empresa con proveedores, clientes, entidades financieras.

P. ¿Qué le pide a los profesionales?

R. En temporada alta trabajan más de 1.200 personas, y a lo que dedicamos más tiempo es al proceso de selección. Lo que le pido al empleado de hostelería es que sonría. Puedes enseñar todas las técnicas comerciales posibles, pero a lo que no se les puede enseñar es a sonreír.

P. Usted entra en la compañía en un momento complicado económicamente para el grupo. ¿Cuál es el balance de estos tres años?

R. Yo entré en una situación complicada, como parte de un grupo inversor, porque la empresa [fundada por el empresario sueco Mats Wahlström] estaba al borde de la quiebra financiera. Nuestro principal objetivo ha sido buscar la rentabilidad de los establecimientos. Las ventas se han doblado, pasando de 3,5 millones de euros a 7. Lo que nos ha hecho pasar de números rojos a tener beneficios, lo que nos permite seguir creciendo. Inyectamos recursos y dotamos a la empresa de reputación. Además trajimos personal cualificado.

P. ¿Vio que era un negocio atractivo para invertir?

R. Sin duda. Tenía un nombre potente, que enamora a los clientes y a los empleados, además de muchas posibilidades de expansión internacional. Es una marca que se vende bien, ya que se trata de vivir una experiencia. Lo único que sucedía es que estaba mal gestionada. En 2012, al año de hacernos cargo de ella, ya vimos que podíamos volver a crecer de manera sostenible.

P. ¿Qué calendario de aperturas manejan?

R. Dos por año; de esta manera es un crecimiento que se puede mantener, ya que lo importante es encontrar lugares emblemáticos. No sirve cualquiera, tiene que ser especial. Además, en las ciudades en las que estamos, a excepción de Mallorca, que pertenece a la compañía, en el resto tenemos socios locales. Por ejemplo, en Marbella, el grupo Atento [propietarios del restaurante madrileño Otto, donde se celebra la entrevista]; en Portugal, con la cadena de hoteles Tívoli, propiedad de Espírito Santo; en la Toscana, con el grupo Ferragamo...

P. ¿Qué requisitos le pide a un socio?

R. Que entiendan nuestro modelo de negocio. Necesitamos que podamos crecer con ellos en un futuro y que tengan un soporte financiero importante.

P. ¿Cuánto cuesta una franquicia?

R. Alrededor de 140.000 euros. Y el objetivo es recuperar la inversión en dos años de media, aunque hay sitios en los que se ha recuperado en un año. Hay otros que tardan más tiempo, pero en cualquier caso acaba siendo rentable.

P. La clave también puede estar en la localización.

R. Por supuesto, el enclave es muy importante, pero también depende de la capacidad del socio local para promocionar, para atraer clientes, para hacer un buen trabajo de relaciones públicas. Ahora tenemos un ambicioso proyecto de crecimiento en países como Alemania, Rusia u Oriente Medio.