Carina Szpilka, exdirectora general de ING Direct

“La empresa que me fiche debe tener alma”

Ganadora del premio elTalento, de CincoDías, asegura que hay pocos líderes inspiradores en las compañías.

“La empresa que me fiche debe tener alma”

Con motivo del premio elTalento 2013, organizado por Cinco Días en colaboración con Manpower Group, Carina Szpilka (Buenos Aires, 1968) ofreció la semana pasada una clase magistral ante responsables de recursos humanos. Szpilka, quien ganó el galardón en la categoría de elTalento ejecutivo, abandonó a finales del pasado año su responsabilidad como directora general de ING Direct.

Durante su exposición recordó que es indudable que la sociedad vive un cambio muy profundo “por la rapidísima evolución digital, que nos está convirtiendo en consumidores hiperconectados”. Además, “ya nadie duda de que el cambio está para quedarse y que cada vez a ser más exponencial, por eso en este mundo tan vertiginoso hay que parar a pensar”.

También señaló que ahora es más difícil encontrar “el talento necesario” para algunas posiciones. Apuntó a que los viejos paradigmas de gestión de equipos ya no sirven: “La gente no solo quiere promocionar, sino formarse, enriquecerse en experiencia, moverse transversalmente en las empresas, no siempre ascender”.

“Un líder debe tener humildad y empatía por encima de todo. También la capacidad de comunicar y claridad”

Actualmente invierte en start-ups. “No me considero en paro. Ayudo a emprendedores”, asegura. Desde hace un mes también es vicepresidenta de Unicef, algo que asegura le hace aterrizar en la realidad. “A nadie le gusta fracasar. Yo misma en esta etapa pienso si voy a fracasar. Es verdad que la sociedad estigmatiza el fracaso y te juzga. España es un país muy convencional, nos cuesta aceptar lo que no va por el carril”.

Desde que salió del banco, asegura que está ayudando a repensar los negocios y a “naranjizar el mundo”, es decir, su forma de trabajar en ING (de marca naranja). “Estoy en un momento en el que me estoy sometiendo a una reinvención de mí misma y eso consiste en aprender de otros sectores y de otras personas”.

Pregunta. ¿Qué debe tener la empresa que le fiche?

respuesta. Me gusta mucho trabajar con gente brillante. Es lo que más he disfrutado, aprender algo todos los días. Tiene que haber talento, un propósito detrás, tiene que ser una empresa con alma y debe tener un reto de transformación digital, que es lo que me apasiona.

P. ¿Qué cree que le falta a la reforma financiera?

r. El sector está en una fase de llevar el negocio a lo digital, pero queda una siguiente, de transformación verdadera en digital. La última etapa será una reinvención del negocio. Aunque quedan cosas por hacer. Es verdad que el sistema financiero sufrió una crisis, pero fue más por un grupo de cajas. La banca española es avanzada, moderna, pionera y está en la punta de lanza. Y estamos viendo que las entidades están revitalizando el crédito.

P. ¿Cree que va a fluir ya?

r. Ya está empezando a fluir, a empresas y familias.

P. El sector, ¿cómo recupera la reputación de su imagen?

“La empresa que me fiche debe tener alma”

r. Las claves del éxito para mí están en el modelo de ING: cumplir las promesas, ser coherentes y consistentes. Pero la más difícil es la generosidad de las personas que trabajan allí, con su tiempo y con los clientes.

P. ¿Se ha reflexionado en el sector después de la crisis y sobre la forma de remunerar a los directivos?

r. Se ha hecho la reflexión y se han cambiado bastantes cosas. En la remuneración y en políticas de riesgos se ha producido un ejercicio muy riguroso. Queda por cambiar auténticamente el poner al cliente por delante.

P. También ha habido una profunda reconversión en las plantillas. ¿Se desaprovecha el talento?

r. Todo el mundo está forzosamente obligado a inventarse un poco. Hay que estar dispuesto a cambiar el chip. Las empresas con éxito necesitan agilidad, ser rápidas en la toma de decisiones, en la ejecución. Necesitan gente flexible.

P. ¿En qué hay que cambiar el chip?

r. En tener flexibilidad y mucha capacidad autodidacta. Los headhunters piden tres cosas. La primera, capacidad analítica, que mucha gente tiene. La segunda es la inteligencia emocional, que se ha ido desarrollando. Y lo más difícil de encontrar es la capacidad de autogestionarnos, para adaptarse al cambio. Además de conocer la técnica digital.

P. Los directivos, ¿están preparados para la revolución digital?

r. Hay mucho recorrido por hacer. El papel del consejero delegado es clave. Muchas veces cree que se trata de tecnología, pero no es tan complicado. Hay que abrir los oídos y los ojos y entender qué es la revolución digital.

P. ¿Y qué es?

r. Entender que se ha reequilibrado el poder entre las marcas y las personas. Internet ha dado más altavoz al individuo. Las personas tienen más información. La verdadera transformación digital nos enseña tres cosas muy difíciles: conectar, compartir y cuidar mucho más de los clientes y de los empleados.

P. ¿Qué debe tener un buen ejecutivo?

r. Humildad y empatía por encima de todo. Mucha capacidad de comunicar, claridad ante el cambio, para que la gente pierda el miedo a la incertidumbre. Es crucial salir del pedestal, ya que nadie es más importante que otros. También la capacidad de inspirar, de enseñar el propósito de por qué se hacen las cosas. Veo muy pocos líderes inspiradores.

"Parece que el éxito es la maximización del beneficio. Pero todos los ‘stakeholders’ deben ganar”

P. ¿Qué deben cambiar en la forma de gestionar?

r. Muchas cosas. Todavía prima mucho el corto plazo. La función de un consejero delegado es gestionar el presente, selectivamente olvidar el pasado, porque hay cosas que hay que dejar de hacer, y debe crear el futuro. Hay demasiada concentración en el presente. Hay que introducir nuevos parámetros sobre el éxito de una organización, que ahora parece que es la maximización del beneficio a corto plazo, pero quizá tenga que estar dotado de otros componentes. Me gusta la reflexión del capitalismo consciente, que todos los grandes stakeholders tienen que ganar.

P. Usted dice que lo digital nos hace más humanos. ¿No es al revés? ¿No nos separa más?

r. Lo digital pone en valor la capacidad individual, te da un altavoz, información, la posibilidad de aprender… Hay un crecimiento personal, en el que las personas pedimos que se nos trate como adultos. Antes, las marcas trataban desde una posición de poder y ahora ese poder se ha reequilibrado. Solo las marcas que sean capacidades de adaptarse, de empatizar, van a ser las marcas que se ganan la confianza de los consumidores.

P. ¿Qué poder tenemos los clientes?

r. Tenemos mucha más selección. Antes había cosas impensables, como que un gobierno se vea cuestionado por las redes sociales.

P. ¿Qué le falta a la economía española para ser más innovadora?

r. Más recursos, más infraestructura y más capacidad de ejecutar los proyectos. Se intentan hacer muchas incubadoras de ideas, pero sigue sin ser una cosa que cale, porque seguramente la regulación que fomenta el emprendimiento tiene todavía que resolverse.

P. ¿Qué valores debe tener una empresa?

r. La transparencia y la honestidad aunque eso puede ser muy etéreo. Lo importante son las prácticas empresariales, como la generosidad en el día a día. Otro valor es tener la capacidad decir las cosas a la cara a la persona adecuada. Y por encima de todo, la meritocracia.