Es el momento de invertir en las personas
La relectura de la edición 2012 del estudio sobre “Creating People Advantage” elaborado por la consultora BCG y la Federación Mundial de Asociaciones de Gestión de Personas (WFPMA) me ha permitido recordar la relación que establece entre determinadas prácticas de gestión de personas y los resultados empresariales.
En concreto seis (6) de las veintidós (22) prácticas analizadas destacan por especialmente por su correlación: el reclutamiento, la incorporación de nuevos profesionales y su retención, la gestión del talento, la mejora de la “marca como empleador”, la gestión del rendimiento y las recompensas, y el desarrollo de capacidades directivas. Por si alguien lo dudaba vuelve a constatarse que la inversión en personas es rentable.
Después de varios años duros en los que las relaciones entre empleados y empleadores se han deteriorado, por decirlo suavemente, invertir en personas va a ser una obligación. La pregunta es qué tipo de inversión realizar: en nuevas tecnologías de gestión de personas, en iniciativas tipo “mejor sitio para trabajar”, en nuevos modelos de compensación u otras. En mi opinión hay que invertir en el desarrollo de la calidad directiva.
Cuando hablamos de calidad directiva, lo hago en sentido amplio refiriéndome a todos aquellos que tienen responsabilidad sobre personas. Son ellos quienes pueden revertir la situación, los que pueden ayudar a la implantación efectiva de la estrategia, los que pueden influir en el rendimiento de sus colaboradores, los que pueden hacer entender el por qué y para qué de las iniciativas que se ponen en marcha y asegurar que se realizan. Los buenos “jefes” pueden mejorar el rendimiento de sus colaboradores en un 25%, su compromiso en un 52% y la retención en 40%. No parecen malos retornos de la inversión.
Por si estos datos no fueran suficientes, consideremos lo que hacen los competidores. El esfuerzo por mejorar la calidad de los directivos y ejecutivos, al menos en algunos mercados, está creciendo de forma significativa.
Así, según otro estudio reciente de Bersin & Associates, las empresas estadounidenses han incrementado sus inversiones en “desarrollo de liderazgo” en un 14% en 2012. Este esfuerzo inversor es coherente con el hecho de que, la mejora de la calidad directiva aparece de forma reiterada, como uno de los grandes retos de las empresas en los próximos años.
Cómo espero que nadie dude sobre la necesidad de invertir en la mejora de la calidad directiva, veamos cómo hacerlo con éxito.
La experiencia y la investigación han permitido identificar tres requisitos. El primero de ellos, es que la inversión en personas debe ser una iniciativa estratégica patrocinada por el primer nivel directivo de la empresa. Si no es así, no merece la pena dedicar tiempo y dinero.
Será mejor dedicar en ese caso los recursos a explicar a ese primer nivel directivo todas las evidencias que sugieren la tan estrecha relación entre resultados empresariales e inversión en personas.
No obstante, dada la naturaleza escéptica de los primeros niveles directivos sobre la rentabilidad de la inversión en personas, el segundo de los requisitos consiste en asegurar que invertimos en aquello que realmente tienen que ver con la ejecución de la estrategia. Eso significa que la estructura, la secuencia, las herramientas, los mensajes y los contenidos deben estar vinculados con la realidad de la empresa. Cuánto más próximo a la realidad mayor facilidad de aplicación posterior en la realidad.
El tercer requisito, buscar formas de medir ese impacto. Lo que no se mide, no existe. Pero además, es que todo se puede medir aunque a veces haya que pensar en el mejor instrumento de medida.
Pongamos un par de ejemplos. Una multinacional farmacéutica decide que 11.000 de sus directivos, gerentes y supervisores, en 51 países, atiendan a un programa de “liderazgo” común, personalizado a la realidad de su negocio y que proporciona una experiencia diferente.
¿La razón? Un CEO y un equipo directivo que cree que para competir con éxito hay que asegurar una capacidad directiva global consistente, que permita atender a los desafíos del mercado. Para ellos es una iniciativa estratégica clave, al mismo nivel que la inversión en I+D o la eficiencia operativa, de la que se hace un seguimiento intenso para evaluar sus resultados.
Segundo ejemplo, una multinacional energética decide que todos los directivos y responsables con personas a su cargo participen en un programa de liderazgo en seguridad y medioambiente. Nuevamente, en este caso la razón es de negocio. El convencimiento de que un cambio de cultura en estos “líderes” es fundamental para asegurar la sostenibilidad estratégica de la compañía a medio plazo.
En ambos casos existe el apoyo de la alta dirección, una vinculación clara con el negocio y medición de los resultados. Ese es el camino para hacer rentable la inversión en personas.
Ignacio Mazo es Director Senior de BTS