Cómo dar el gran salto en un despacho

Los expertos recomiendan concebir la gestión del bufete como si fuera una empresa Ha de primar un estilo mucho más humano, cercano y respetuoso

Renovarse o morir. La tan manida frase es una realidad hoy día en el mundo de los negocios, y los despachos de abogados no están exentos de esa necesidad de cambio. El tamaño, la especialización y una estrategia definida, orientada sobre todo al mercado internacional, importan cada vez más. Tener una hoja de ruta es crucial, un ejercicio que deberían hacer todos los despachos, si lo que desean es crecer.

La recomendación es de Miguel Ángel Hortelano, socio director de Fórum Jurídico, quien no dudó en fusionarse con otro despacho (Lema & Molano) de manera progresiva. Sucedió en 2006 y fueron poco a poco, manteniendo su independencia, incluso física, ya que en los comienzos tuvieron hasta sedes diferentes. No existe un manual de ruta estándar, cada cual lo diseña a su medida, ya que el objetivo es conseguir que la relación funcione. “Fue como un noviazgo, empezamos a conocernos, poco a poco fuimos llevando asuntos conjuntos, hasta llegar al matrimonio y compartir todo”, explica. La receta de Mario García, fundador y socio director de García & Pons Abogados y Economistas, incluye tres ingredientes: concebir la gestión del despacho como si fuera una empresa, mantener la cercanía con el cliente y la relación calidad-precio. De todo ello (y de más) se habló en el curso de Dirección y Gestión de Despachos Profesionales, organizado por Amado Consultores.

Los despachos de abogados no deben olvidar que ante todo son empresas y como tal deben gestionarse. Por tanto, “tienen que aplicar su propio estilo de management, ser un proveedor de productos y de servicios para sus clientes”, afirma Mario García, quien aconseja al abogado desprenderse de ese protagonismo que antaño tuvo. Ahora todo es diferente, sobre todo las relaciones que se mantienen con los criterios. Por ello deben primar criterios de humanidad, de cercanía, de proximidad y servicio al cliente.

El precio, afirma este profesional, debe estar en relación con el servicio que se presta. “No hay que ser caros ni baratos, sino adecuar el coste al valor añadido que se está aportando”, agrega García, para quien otra de las prioridades, sobre todo para los pequeños despachos, es diseñar un plan estratégico enfocado al servicio, al cliente y al mercado. En esta idea coincide Miguel Ángel Hortelano, que también anima a desarrollar un plan de negocio. Entre sus objetivos a medio y largo plazo se encuentra la internacionalización con la inauguración de una oficina en Panamá. “Hay que crecer o morir, y nuestro planteamiento es unir puentes entre Asia, Europa y América”, explica. En su opinión, la dimensión de un despacho por sí sola no es nada, el valor está en el servicio que se presta, “y lo más importante es la especialización”, añade.

Apuesta por la tecnología

La diferenciación es un valor añadido, sostiene Oriol Ripoll, socio director de Addvante, organización que cuenta con 90 profesionales entre Madrid y Barcelona y que aconseja planificar el futuro, ver dónde habrá negocio, pero sobre todo en qué áreas se podrá ayudar al cliente.

“Nosotros elaboramos un marco estratégico a tres o cuatro años, planificando nuestras áreas de futuro, ya que vemos que vamos a salir de la crisis”, señala este abogado, quien recuerda que el ejercicio, el primero de todos, de ser más eficientes ya lo han realizado hace tiempo. Ahora están centrados en tareas como el marketing y la comunicación, poniendo especial énfasis en las redes sociales;la innovación y la eficiencia, esto es, en crear productos nuevos, en cómo hacer las cosas de forma menos costosa; en la tecnología, con el foco en la intranet y la extranet para mantener el contacto con el cliente; y en las personas. En su opinión, el tamaño es importante pero no es prioritario. “Ser muchos en un despacho no aporta nada si no se tienen especialistas. Hoy más que nunca hay que entender lo que quiere el cliente, que quiere sentirse único”, indica Ripoll.

La tecnología es otro de los elementos claves para un bufete. Así lo cree José Pedro Martín, socio director de GM Consulting, con 13 profesionales en plantilla. Es fundamental para “mejorar y simplificar los procesos internos”, ya que uno de los inconvenientes que tienen los despachos es su excesiva carga administrativa y burocrática. “Tenemos que automatizar los procesos para ganar tiempo para ser más eficientes y dedicárselo al marketing online y al cliente”. Es más, cree que el futuro de los despachos de abogados hoy día pasa por prestar otro tipo de servicios, además de los que conlleva la abogacía, como puede ser la consultoría estratégica. “Tenemos que ser los mejores asesores”.

 

Los socios deben implicarse en la estrategia

Un análisis interno es uno de los primeros ejercicios que todo despacho de abogados debería hacer antes de dar cualquier paso al frente. Es uno de los consejos que ofrece a las firmas jurídicas David Esveritt, de Amado Consultores, organizadores del curso Dirección y Gestión de Despachos Profesionales. “Este análisis deberán reflexionarlo los propios fundadores o socios, quienes a su vez tendrán que responderse si cuentan con un equipo capaz de asumir la nueva estrategia”.

Para este experto, es muy importante que el socio del despacho tenga claro dónde quiere situar a la firma en los próximos tres o cinco años y cómo conseguirlo. “Debe establecer cuáles son sus objetivos prioritarios y saber cuáles implican mayor o menor esfuerzo”. Y enumera estos, de menos a más: vender servicios existentes a mercados existentes, servicios existentes a nuevos mercados, nuevos servicios a mercados existentes y el más difícil, nuevos servicios en nuevos mercados.

Otro consultor de la misma firma, José Alberto Alonso, recomienda “sistematizar el proceso documental con el objetivo de medir resultados y conocer si la firma necesita mejoras”. Si un despacho controla y archiva telemáticamente cada propuesta, marca el inicio de un proceso, esto es, cuando el cliente solicita un presupuesto, y el final del mismo, cuando lo acepta o deniega. “El porqué de la denegación marca el nivel de eficacia”. Información valiosa para seguir avanzando.