Tribuna

La nueva gestión de los viajes de empresa

Tanto la crisis como los avances en la gestión del viaje corporativo han hecho que las empresas sean más cautelosas en cómo y dónde invertir en materia de viajes. En los últimos años, se han revisado contratos con proveedores y procesos de trabajo para hacer más eficientes las operaciones y reducir costes directos e indirectos.

Para algunas empresas, la austeridad ha supuesto replantear de forma integral su política general de viajes y, para aquellas que no contaban con ninguna política, diseñarla e implementarla. Y es que adoptar y cumplir un programa global de viajes puede generar a una empresa un ahorro cercano al 25% de su gasto en viajes, una cifra que no es baladí en un mercado que en Europa occidental representa cerca de 200.000 millones de euros, el 70% concentrado entre Alemania, Reino Unido, Francia, Italia y España.

Consecuentemente, el rendimiento del travel manager se mide de forma diferente: la atención se centra ahora en su capacidad para mantener los viajes dentro de un presupuesto cerrado, más que en procurar ahorros en los costes directos mediante renegociaciones con aerolíneas y proveedores. Obviamente, el gestor de viajes, en colaboración con su agencia, ha de maximizar los descuentos –especialmente para el avión, que supone el 70% de los costes directos–, pero la negociación de tarifas ha dejado de ser la principal fuente de ahorro.

Si se atiende a los costes indirectos del departamento de viajes, el 46% está relacionado con la tramitación de las reclamaciones de facturas a los ejecutivos y otro 46% con la planificación del itinerario y la reserva. A estas áreas están trascendiendo buena parte de los objetivos de las empresas, para mejorar la eficiencia del proceso.

Así, el travel manager ha ampliado sus funciones para abarcar, como responsable de una política de viajes alineada con una estrategia y cultura empresarial, la gestión de múltiples nuevos aspectos: desde controlar el grado de cumplimiento de dicha política a invertir en los soportes tecnológicos necesarios para ejecutarla. También, para diseñar servicios de viaje que mejoren la productividad del empleado durante su desplazamiento y para formar a los ejecutivos en el manejo de las herramientas que tienen que utilizar, especialmente de los que viajan con más asiduidad (un 80% de los gastos en viajes se concentra en el 16% de los empleados).

Bajo este contexto, se acrecienta la tendencia entre las grandes empresas de implementar herramientas de autorreserva online, es decir, aplicaciones que manejan los ejecutivos para organizar por sí mismos su viaje, configuradas para cumplir con reglas internas, tarifas negociadas y métodos de pago establecidos, además de estar integradas con los sistemas centrales de facturación. La empresa logra simplificar y automatizar los procesos, al tiempo que los ejecutivos adoptan y aprenden el manejo de la herramienta de la mano del travel manager, el responsable de su configuración, supervisión y actualización periódica.

No obstante, más allá de mejorar eficiencia y reducir gastos, la proliferación de la autorreserva también responde a las demandas de una generación preponderante de viajeros de empresa. Los ejecutivos de la generación son completamente digitales y propensos a combinar viajes de negocio y de ocio, por lo que prefieren tomar sus propias decisiones sobre la forma de volar y dónde alojarse, dentro del presupuesto marcado. Este cambio –la consumerización del viaje de negocio, los empleados utilizan sus dispositivos personales para una actividad relacionada con el trabajo–, también influye en el papel renovado del travel manager que, para cubrir las necesidades estos los ejecutivos, debe incorporar al proceso las nuevas tecnologías, como las móviles y de geolocalización. Así, una tableta o un smartphone puede utilizarse para las aprobaciones, solicitudes, reservas, cambios o alertas, incluso cuando el viajero esté en itinerancia.

La concepción del viaje de negocios está tomando otra dimensión y los departamentos de viajes amplían sus objetivos, con funciones multifacéticas. Los próximos retos que marcarán su evolución deberían centrarse en agrupar y analizar la información que se genera a lo largo de todo el viaje para ganar en visibilidad y tomar decisiones más fundamentadas a la hora de actualizar la política de viajes, así como en ajustar el equilibrio entre el recorte de gastos y la calidad del servicio con la productividad de los empleados durante sus desplazamientos.

Paul de Villiers es director general de Amadeus España

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