Además de económico, emocional

Prescindir del sénior tiene más de un coste

Suele repercutir en la eficiencia de las empresas

Tienen habilidad para negociar y es valiosa su red de contactos

Prescindir del sénior tiene más de un coste

Prejubilar a un profesional sénior tiene un coste. Desde luego una cantidad económica para la empresa. Pero hay otros menos visibles: políticos, sociológicos, generacionales, de eficiencia... Prescindir de empleados mayores de 55 años (incluso de 50) supone una solución a corto plazo para muchas empresas en crisis. ¿Es rentable?

Un estudio de la consultora de empleo PeopleMatters calcula que sustituir a un profesional de esta edad cuesta a las empresas entre 90.000 y 120.000 euros en el corto plazo. Las cuentas de esta firma recogen los gastos que las compañías deben pagar obligatoriamente. Hasta 40.000 euros a la Seguridad Social y 50.000 al Servicio Público de Empleo. A eso se le suma, en el caso que sea necesario, hasta 15.000 euros en formación de un nuevo empleado que le sustituya y 20.000 en gastos de un headhunter (cazatalentos) si es conveniente buscar a un nuevo directivo de fuera de la empresa. A medio plazo se sobrepasaría ese montante si hay que añadir la compensación entre lo que el ejecutivo recibe como su prestación de desempleo y la parte de su sueldo en la empresa.

Un alto coste económico que también se traslada a la eficiencia de la empresa. “Son empleados normalmente en puestos altos con una enorme experiencia. Hay una pérdida de conocimiento tácito, que es personal, ganado con los años, e intransferible”, explica Enrique Arce, socio de PeopleMatters. “También se llevan con ellos la capacidad de relación. Conocen a mucha gente. Y hay que recordar que los grandes negocios solo se hacen con personas con buenos contactos. El capital relacional no se repone fácilmente”.

En esta misma dirección apunta Gayle Allard, experta en mercado laboral de IE Business School, que asegura que “cuentan con una valiosa experiencia que solo dan los años. Saben negociar internamente y con otras empresas”. Esta profesora californiana reconoce que aunque salga caro sustituir a un sénior, a las empresas les salen las cuentas a corto plazo.

“Les sale bien porque contratan a personas con sueldos mucho más bajos, ¡pero se olvidan del cálculo de la pérdida de experiencia de la gente!”, lamenta. “Se van muchos años de veteranía”, asegura la docente del IE Business School. El sénior que sale de la empresa prejubilado, en un despido colectivo, normalmente se va contento. Y es que es una fórmula muy apetecible: cobra prácticamente lo mismo que antes hasta los 65 años, pero sin tener que trabajar. También las centrales sindicales lo ven con simpatía, porque se convierte en una forma poco traumática de reducir plantillas en empresas que buscan ganar productividad. “Sindicatos y trabajadores están encantados”, cree la experta de la citada escuela de negocios. Pero estas prácticas se enfrentan con la tozudez de la demografía y con la crisis.

Sucesivamente, tanto el Gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero como el de Mariano Rajoy han endurecido las condiciones de jubilación y alargado la edad de retiro para hacer sostenible el sistema de pensiones. En marzo de este año, el Ministerio de Trabajo dificultaba al sector privado las prácticas de los retiros tempranos, subiendo los costes para aquellas grandes empresas que tuvieran beneficios. Las cifras de desempleo para los mayores de 55 años, según la Encuesta de Población Activa (EPA), no han dejado de recrudecerse. Si en la época precrisis, en 2008, la tasa de paro estaba en el 6,4% (casi pleno empleo), la última EPA fue nefasta, ascendiendo al 19,54%.

En la actualidad en España, la edad media real de jubilación son los 62,3 años, igual que en Dinamarca o superior que en Alemania (62,2 años), según datos del organismo comunitario Eurofound. La media de la UE se sitúa en 61,6 años. Todos los Gobiernos están implementando medidas para que esa edad se acerque a los 65 años.

Las prácticas de prejubilaciones han sido, y son, ampliamente utilizadas en muchos sectores como el de la banca, donde se ha mantenido la paz social gracias a estos acuerdos. Aún con el endurecimiento de la legislación se podrá seguir usando, aunque sea a un mayor coste. “La primera respuesta de las compañías a estas nuevas trabas fueron muy negativas, pero ahora están entrando a valorar que ellas también tienen una responsabilidad social”, explica Arce. Es más, muchas reconocen que además de perder una experiencia valiosa, “prescindir de los mayores ahora les hace un daño terrible a su reputación”, afirma. Incluso hay departamentos de recursos humanos que lo consideran dentro de la política de diversidad (en este caso generacional) y se implementan medidas de conciliación.

Peor lo tienen los veteranos despedidos, sin acuerdo de prejubilación, que deben buscar empleo. Siete de cada diez se convierten en desempleados de larga duración, según la consultora de recolocación Lee Hecht Harrison (del grupo Adecco). “Tenemos varios debates abiertos sobre el tema. Por un lado, el social, sobre cómo puede afectar a la imagen de las empresas. Pero también uno que se está produciendo en el despacho de los políticos sobre cómo colaborar con el sector privado, y buscar fórmulas creativas para seguir contando con los mayores”, asegura Arce. Estas recetas podrían servir como nuevos mecanismos de contratación o para fomentarde los contratos indefinidos a tiempo parcial.

¿Y los jóvenes?

Tampoco se puede olvidar la pirámide poblacional española, con cada vez más pensionistas y menos trabajadores jóvenes (con una altísima tasa de desempleo, del 57,22%). “Este tema provoca también tensiones intergeneracionales. Los más jóvenes piensan qué va a ser de ellos si los mayores no dejan su sitio. Pero también ven que van a tener que trabajar y cotizar muchos más años para poder pagar las pensiones a los jubilados”, cree el socio de PeopleMatters.

Y no todo son parabienes para los veteranos. No se puede obviar que las compañías también necesitan regenerarse con sabia nueva, un fenómeno agudizado por la revolución digital que viven las empresas y que ha cogido a muchos directivos sénior con el pie cambiado. “Las empresas necesitan de tecnología y de uso de redes sociales y los jóvenes vienen empujando fuerte en este campo”, apunta Arce. “Además, hay que reconocer que en muchos casos al acercarse a los 65 años se pierde calidad y productividad. Hay un gap entre lo que se remunera a esa persona y lo que de verdad aporta”, añade. Así que los responsables de recursos humanos tienen la difícil tarea de planificar un relevo que sea beneficioso para la empresa. “Es el arte de gestionar”, señala Arce. “Desgraciadamente, lo que no se mide en las empresas es la productividad de cada empleado y lo que aporta”, añade Allard, la experta de IE Business School. “Al final se ofrecen las prejubilaciones a todos por igual sin mirar el rendimiento”.

Para el socio de PeopleMatters, hay que buscar un papel diferente a los sénior antes que prescindir de ellos. El mejor trabajo para ellos sería el de mentor de los nuevos empleados, el de coach y como apoyo a proyectos concretos que prepare la compañía. “Deben tener un papel de facilitadores. Debe ser un soporte al joven”. Aún así, reconoce que por mucho que formen a su sustituto, hay cualidades intangibles que se va a llevar con él o ella.

Ya se empiezan a dar casos de compañías que cuidan estos detalles. Por ejemplo, BP en Reino Unido ha decidido buscar profesionales por encima de 45 años que estén interesados en cambiar de carrera. En España, la mentalidad todavía no es esa, sobre todo porque con la elevada tasa de paro hay exceso de gente preparada y no se da una lucha por el talento. Aunque haya que anticiparse, según Allard: “En unos años habrá escasez de buenos profesionales”.

 

Recursos humanos para mayores

La consultora PeopleMatters propone una política de recursos humanos específica para los mayores. El primer punto “y más urgente”, señala, es “la sensibilización a todos los niveles”. La dirección debe advertir de la pérdida de talento y experiencia. El segundo, la salud y la promoción de estilos de vida saludable, realizando revisiones médicas preventivas más profundas que las que se suelen hacer anualmente al resto de la plantilla, y apoyando la actividad física.

En tercer lugar, la propia actividad con tareas más ajustadas a las habilidades, tiempos de trabajo acordes a las limitacionesy fórmulas más creativas de remuneración.

Y, por último, un ámbito social y de relación intergeneracional que satisfaga las necesidades deformación a los más jóvenes y una participación en foros.

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