Externalización en la gestión de 'Closed Books'

Dedicaría el mismo esfuerzo a seguir la rentabilidad de sus depósitos bancarios que a seguir la de sus inversiones en renta variable? ¿Atendería las necesidades de sus hijos y sus padres con los mismos recursos? Seguramente todos responderíamos que no. Gestionamos de forma distinta aquello que tiene un comportamiento muy diferente en términos de crecimiento, atención y predictibilidad.

Debido a la reestructuración del sector bancario y sus alianzas de seguros, van a dejar de comercializarse muchos productos, creando un gran número de carteras muertas o Closed Books. Esta nueva situación va a requerir una decisión de las compañías aseguradoras adquirientes sobre qué hacer con estas carteras: integrarlas o mantenerlas separadas, dejándoles morir rentablemente durante los próximos 15 ó 20 años. En mercados tan maduros como España, Reino Unido, Francia o Italia, la externalización en la gestión de Closed Books es una práctica muy implantada.

Según la experiencia de Accenture, externalizar la gestión de los Closed Books implica beneficios claros derivados, entre otros, de una mejor distribución de recursos a los productos estratégicos, permitiendo transformar costes fijos en variables y mejorando el coste unitario con implicaciones significativas en la cuenta de resultados.

El sector financiero español está sufriendo una auténtica transformación derivada del proceso de concentración necesario para fortalecer sus balances. Cada día nos levantamos con noticias que hablan de la banca en uno u otro sentido. Paralelamente, se está realizando un proceso de reordenación del mercado de seguros, exigido por la propia concentración bancaria.

Durante los últimos 10-15 años, bancos y cajas de ahorro han visto cómo el seguro -y en concreto, el de vida- han aportado importantes beneficios a sus cuentas de pérdidas y ganancias. Tanto es así, que, en algunos casos ,el beneficio del seguro ha aportado hasta un 15% ó 20% del total del resultado obtenido por el banco. Varias han sido las formas en las que éstos han desarrollado su actividad en el ámbito asegurador:

-Creando sus propias entidades aseguradoras (fábricas) y distribuyendo los productos a través de su red de oficinas (canal)

-Creando una entidad aseguradora (fábrica) participada al 50% por el propio banco y por una entidad aseguradora tradicional, y siendo de nuevo el banco el distribuidor a través de sus oficinas. Esto ha sido conocido como Joint Venture.

-Actuando como mero distribuidor de una aseguradora (a través de cualquiera de las figuras que establece la Ley 26/2006 de mediación de seguros).

Sea cual sea la opción elegida, los bancos y cajas de ahorro han ido constituyendo unas carteras, que pertenecen el 100% al banco, en la primera opción, y el 50%, en la segunda.

Cuando la cartera se ha generado bajo la primera opción, ésta puede quedar integrada en la entidad aseguradora gestionada por el banco adquirente. Cuando se ha generado bajo la segunda forma, el banco adquirente ha de compensar a la aseguradora con la que tenía la joint venture el banco adquirido y, de esta forma, conseguir el 100% de la cartera de seguros.

Estimamos que al final de la reestructuración cerca de 20 acuerdos de banca-seguros habrán sido renegociados, lo que implica que pólizas de ahorro por 10.000 millones de provisiones quedarán víctimas de carteras en run-off o Closed Books. El nuevo gestor de estas carteras se enfrenta a varios problemas:

-Migrar estas carteras a sus propios sistemas, lo que implica invertir una serie de recursos financieros y destinar a parte de sus equipos a realizar y tutelar estos procesos.

-Gestión de unas carteras de productos no conocidos por su parte

-Mantener unos costes fijos (básicamente de personal) para la gestión de unas carteras que tienden a desaparecer.

-Adaptar la gestión, que hasta el momento se estaba realizando con esta cartera (centralizada o descentralizada), a los procesos a través de los que gestiona el adquirente (descentralizado o centralizado)

Y todo lo anterior, genera, además, la situación de compatibilizar estos procesos de fusión y migración con el apoyo al crecimiento orgánico, que es donde debe estar focalizada, de forma prioritaria, la red de oficinas del banco. Todo ello deriva en una disminución de la productividad y un aumento de los costes.

La solución puede ser la externalización de la gestión de estar carteras, ya que es la forma más evidente de transformar unos costes fijos en unos costes variables, dependientes en todo momento de la evolución de la cartera y del volumen de negocio que genera.

Las palancas sobre las que se basa la reducción de costes podrían ser, desde las economías de escala derivadas de la gestión de grandes volúmenes de negocio, hasta la excelencia en los sistemas y procesos, que permiten una rápida integración de las carteras y flexibilidad en su gestión, pasando por la especialización de los equipos en Closed Books, que permite conseguir una mayor productividad

Esta reducción de costes conjuntamente con la transformación adicional de costes fijos en variables permite un aumento en el embeded value del negocio y los parámetros financieros de la entidad.

Jorge Nicolau es managing director de Seguros Accenture