TRIBUNA

El éxito de las 'low cost'

Un empresario amigo mío me decía, hace dos años, que su prioridad empresarial se resumía en cinco palabras: "ni un euro al suelo." La crisis había llegado a su empresa y, como en muchas otras, no había más opciones que reducir el gasto no productivo, es decir, todo aquello que no agrega valor. La búsqueda de la alta productividad de los recursos era el objetivo fundamental. Meses más tarde y después de reducir muchos costes se dio cuenta que con eso no bastaba para hacer la empresa económicamente viable. Mi amigo se enfrentaba a la dura realidad de los hechos: en este entorno de crisis estructural, donde los clientes han sido obligados a cambiar sus comportamientos y hábitos de compras y estos son más sensibles al precio las empresas tienen que repensar y rediseñar sus modelos de negocio. Si no lo hacen, están condenadas a morir y esto causará más daño a la economía y a la sociedad.

Me gustaría usar un caso muy cercano a muchos de nosotros y que refleja muy bien la realidad que estamos viviendo. Me refiero al sector del transporte aéreo de rutas cortas. Aerolíneas con modelos tradicionales como Iberia, British Airways y Continental están perdiendo mercado y registrando pérdidas, mientras que empresas con modelo low cost están ganándolo e incrementando sus beneficios. En Estados Unidos, por ejemplo, Southwest Airlines (línea low cost) es considerada la empresa del sector con el desempeño más consistente en los últimos 20 años y ha sido clasificada recientemente por Fortune como la cuarta empresa más admirada del mundo, solo superada por Google, Apple y Berkshire Hattaway. Pero, ¿cuál es el secreto del éxito de estas empresas low-cost?

El secreto es un nuevo modelo de negocio, que permite prestar un servicio que agrega valor al cliente y que, a su vez, genera beneficios a la empresa proveedora. El modelo no es solo reducir costes, es cambiar la manera de proporcionar el servicio y ganar dinero. Aunque todos sabemos que parte de los precios bajos de estas aerolíneas están relacionados con la eliminación de ciertos servicios no esenciales, la verdadera causa del éxito es el uso de las prácticas lean de manufactura en la reducción del tiempo de ajuste del avión en tierra que ha permitido a las aerolíneas low cost reducir el tiempo del avión en tierra en un 66 % del empleado por una aerolínea tradicional.

Esta mejora por innovación permite que la productividad del avión (principal activo de la operación) se multiplique significativamente porque está mucho menos en tierra y mucho más en el aire, que es donde factura. Es importante destacar que este modelo se aplica para rutas cortas pero no para rutas largas, donde el modelo de negocio busca la mayor ocupación del avión aunque tenga que esperar a que lleguen pasajeros de conexión.

En este modelo low cost ganan todos los afectados: Los clientes, que pueden volar a destinos cercanos a precios muy asequibles, como si viajara en tren o bus. Mientras que unos años atrás esto se vio como una democratización de los vuelos para personas con menor poder adquisitivo, hoy en día la crisis está llevando a que otros tipos de clientes, acostumbrados a usar líneas tradicionales, tengan que moverse a aerolíneas low-cost, empresarios y directivos de pequeñas y medianas empresas, entre otros, porque el precio es el atributo más importante para la decisión de compra (por ahora y quizás en los siguientes 5 o 10 años). Asimismo, el modelo low cost también ha permitido ofrecer más frecuencia de vuelos y más puntualidad.

Ganan los empleados. Diferente a lo que se puede pensar, empresas low cost como Southwest Airlines han construido modelos de gestión (también basados en la filosofía lean) donde los empleados están más implicados en las decisiones operativas y de atención al cliente, con un alto contenido de trabajo en equipo, y donde todo esto facilita un ambiente de trabajo retador y agradable. Southwest Airlines se ha convertido en una de las mejores empresas para trabajar.

Gana la empresa, porque construye un modelo de negocio rentable para sus accionistas y finalmente, y quizás lo más importante, gana la sociedad porque existe un negocio sostenible que permite mantener y crear empleos de manera consistente.

Los clientes y la sociedad están exigiendo a las empresas (y a sus empleados) que adapten sus modelos de negocio para poder competir. En este sentido, deben aplaudirse las iniciativas empresariales que se muevan en esta dirección. Aldi, Lidl, Asda como referentes en el sector de cadenas de supermercados, Iberia y su lanzamiento de una nueva low cost (Iberia Express), Singapur Airlines y su lanzamiento de su low cost Scoot, o la banca low cost que ya es una realidad en Latinoamérica, Asia y África. Pero debemos recordar, que no basta con reducir costes, debemos crear nuevos modelos de negocio capaces de proporcionar lo que es útil ahora para el cliente, de manera rentable y sostenible.

Oswaldo Lorenzo. Deusto Business School