TRIBUNA

Panacea variable

En España vivimos una situación algo esquizoide en que, por un lado, buscamos en el trabajo el ideal de felicidad laboral (horarios flexibles, carrera, altos salarios e incluso salas de relax y atención psicológica, etc.) y, por otro, hemos de afrontar una serie de problemas enquistados en nuestro sistema productivo cuyos exponentes principales serían: la baja productividad, escasa flexibilidad, un desempleo masivo, alta temporalidad, horarios poco flexibles y demasiado prolongados, desigualdad de condiciones entre hombres y mujeres y una escasa base de meritocracia como criterio de promoción.

Hay otro que se cita menos pero que resulta, en mi opinión, muy debilitante de nuestra situación socioeconómica: la brecha cada vez más ancha entre los salarios reales medios y el coste verdadero de la vida (no confundir con el IPC, que se retoca frecuentemente para no mostrar incrementos escandalosos). A diferencia de los países más avanzados de la UE, en España los salarios no han crecido paralelos al coste de la vida, por el contrario, han ido descolgándose con el tiempo. En esto y en las otras condiciones laborales habría que distinguir entre quienes trabajan en grandes compañías -en general bien tratados- y quienes trabajan en pymes anónimas o no trabajan.

Todo lo dicho viene a colación porque 2012 está a las puertas y en las empresas se planea ya qué tipo de actuación salarial llevar a cabo este año en la actual coyuntura. Yo quisiera hacer una propuesta, es una vieja receta, muy conocida nominalmente y muy poco aplicada en la práctica. Pienso en ella, casi, como en una panacea para varios de los problemas crónicos que acabo de listar. Desvelaré ya su nombre: compensación variable. Su uso está indicado para empresas en todo tipo de situaciones. Las que atraviesan serios problemas deberían plantearse la transformación de su masa salarial fija en otra con menor componente fijo y unos atractivos incentivos añadidos (que, de alcanzarse los objetivos establecidos, permitan que las retribuciones totales finales superen a los fijos anteriores). Esta opción es mucho mejor que cerrar o firmar un ERE. Para las demás es muy aconsejable ir haciendo crecer los variables en vez de los fijos.

Sé bien que no es fácil cambiar una parte del salario fijo por un variable dependiente del logro de ciertos resultados. Las claves para poder hacerlo están en crear un plan de negocio movilizador y estimulante (sea de supervivencia o de crecimiento), que muestre claramente adónde se va y qué hay que hacer, traducirlo a planes en cada departamento, con sus objetivos e indicadores claros y relevantes para el logro del plan. En este plan cada persona podrá ver cuál es su papel. Si, además, los incentivos son generosos y la transformación salarial la propone una dirección que sabe negociar, creíble y que predica con el ejemplo (sin esto nada funcionará), el cambio podrá materializarse. Pero aún me queda por explicar por qué creo que una aplicación intensiva de los planes de incentivos -como alternativa a los crecimientos salariales fijos- es, casi, una panacea. Lo haré ahora.

Los salarios fijos crean una ilusión de invulnerabilidad y fomentan desvinculación, se reciben sin que importe cómo va la empresa ni si se contribuye mejor o peor. Así, quienes se exigen poco acaban dando rendimientos pobres, los mejores se frustran por ver que las diferencias entre ellos y los otros son mínimas y todos acaban insatisfechos. Los salarios fijos dan cierto tipo de seguridad pero no dan satisfacción ni altos resultados (ambos son elementos vitales). Los buenos sistemas de incentivos dejan en la mano del empleado el nivel de logro que quieren alcanzar y recompensan en proporción directa. Esta libertad para decidir es ya de por sí motivadora (véase la teoría de la autodeterminación de Deci y Ryan; 2000) pero, además, está el hecho crucial, y casi siempre olvidado, de que la sensación de lograr resultados determina una buena parte de la satisfacción en el trabajo pues aumenta nuestra percepción de eficacia personal (A. Bandura. 1994. Teoría de la autoeficacia). La satisfacción profesional es el objetivo legítimo al que se puede aspirar en el trabajo. La felicidad correspondería buscarla en otros ámbitos.

Hay aún otros beneficios derivados de nuestra panacea: la mejora en la equiparación retributiva de hombres y mujeres (lo que obtenga cada cual no depende de su sexo), la creación de unas bases firmes para extender la meritocracia (existirán datos sobre la contribución histórica individual), la flexibilización y posible acortamiento de los horarios (contarían resultados y no la presencia), la mayor involucración y compromiso de los empleados con la empresa y, obviamente, una mayor productividad y reparto de las rentas.

La retribución exclusiva en salario fijo estanca la productividad, dificulta la satisfacción laboral, desvincula a los empleados de la marcha de la empresa e impide a los empleados decidir su nivel de contribución. No se deberían ignorar estos hechos.

Juan San Andrés. Director de recursos humanos de Gómez-Acebo & Pombo