"El mercado legal español es personalista y el cliente te sigue"
Desde hace un año, este especialista en fusiones y adquisiciones dirige los designios del despacho británico Olswang en España. En tan poco tiempo ha conseguido consolidar un equipo, integrado por 40 abogados, y un negocio, enfocado al sector industrial y las infraestructuras.
A Javier Vasserot (Santander, 1973) no le importa reconocer que detrás de su dilatada trayectoria (ha trabajado para Uría Menéndez, Linklaters, Squire Sanders, DLA Piper y Bird & Bird) casi siempre han estado las firmas especializadas de cazatalentos. Es uno de los directores de despacho más jóvenes, pero también uno de los más carismáticos. No le costó nada convencer a 15 profesionales, muchos de ellos de renombre, para empezar de nuevo. Esta vez, desde Olswang.
¿Por qué decide un bufete local inglés venir a España?
Hace dos años, la firma, que estaba muy centrada en Inglaterra y tenía dos sedes, una en Londres y otra en Town Valley, empezó a abrir oficinas en el exterior. Primero fue Bruselas y luego Berlín. Ese proceso de internacionalización continuó con la apertura de Madrid, París y, ahora, con Múnich y Singapur. El mercado español se enmarcó dentro de la onda expansiva de la estrategia de internacionalización. Al ser un despacho muy especializado en determinados sectores, teníamos que apostar por mercados que requiriesen esa especialización.
¿No les importó la crisis que vivía España?
El hecho de que esa fuera la estrategia pesó más que la situación mejor o peor del mercado. Como mucho, hizo la decisión más valiente.
¿Fue elegido para liderar el despacho? ¿Cómo formó al equipo?
Al haber trabajado en varios despachos, he estado muy en contacto con headhunters, algo muy bueno para mí y para el resto del equipo, porque no quiero que el profesional esté conmigo porque no tiene otra opción, sino porque le apetece. Al llevar la división de fusiones y adquisiciones (M&A), que suele ser el área que genera más ingresos y lidera el socio director de la mayoría de los despachos, me contactaron. Además, había un grupo importante de gente, de unos 15 abogados de Bird & Bird, que estaban dispuestos a seguirme, de distintas divisiones, de M&A, de laboral y de telecomunicaciones. Así, empezamos con 20 abogados y ahora somos prácticamente 40, una cifra bastante alta para el mercado español.
¿Es normal que el cliente español decida seguir la trayectoria de su abogado?
El mercado legal español es muy personalista, a diferencia de otras jurisdicciones. Los clientes te siguen y se van donde vaya el abogado, siempre que el lugar sea un despacho atractivo. Nuestra base de clientes era muy industrial. Nos pusimos en marcha con nuestros clientes más los que vinieron por la red y por otras oportunidades.
¿Puede hacer balance de este año? ¿Cómo están marchando los ingresos?
Nuestra consolidación ha sido muy rápida gracias a que casi todos los del equipo habíamos trabajado juntos en otros sitios. Hemos superado el presupuesto que teníamos para el primer año, y no es fácil, porque la situación económica era mala cuando abrimos, pero luego ha llegado a ser, incluso, peor. Nuestro presupuesto para este año ha crecido un 60% gracias a que hemos tenido muchas operaciones de M&A en el sector de telecomunicaciones y media.
¿Se observa un cierto repunte del M&A?
Ha habido una reactivación del private equity, mientras que el capital riesgo se ha reducido muchísimo. Los clientes industriales que compran un activo para quedárselo dentro de su compañía y explotarlo sigue realizando operaciones, y quizás ahora más que el capital riesgo que no está tan activo. Nosotros, como hemos desarrollado una especialización industrial, no nos ha afectado tanto la situación del mercado. Además, una de las áreas que más hemos reforzado ha sido insolvencias y esto es muy importante para M&A, porque el vendedor exige conocer el procedimiento de venta.
¿Alguna otra apuesta?
Sí, infraestructuras. De los top ten de infraestructuras, siete empresas son españolas. También hemos realizado fichajes en fiscal, porque es imprescindible si uno quiere hacer fusiones y adquisiciones con cierta agilidad. Y otra especialización que nos caracteriza es la de medios de comunicación.
"No descartamos seguir con fichajes"
¿Cuántos socios son y cómo dar carrera a todos?
En Madrid somos cinco socios y tenemos otras cinco personas of counsel. Hasta esa primera parte de 100 abogados, no resulta muy difícil hacer las cosas con cabeza. Ahora estoy a tiempo de no sobrecargar el despacho con gente más sénior e invertir en gente joven. Eso obliga a los socios a implicarse más y dar mucha formación. En un futuro, para dar carrera a todos ellos habrá que abrir nuevas áreas o buscar alternativas, como son los socios part time. Hay múltiples opciones, no hay más que mirar a despachos con mucha historia para darse cuenta de que es posible. El número de socios de la firma es de 109.
¿Hubo fichajes a golpe de talonario? ¿Habrá más?
No, los que se vinieron ganaban lo mismo que en sus respectivos puestos. S alguien te pide una prima de riesgo, es que no está convencido de trabajar aquí. Y no descartamos seguir haciendo fichajes.
Como abogado, ¿le resulta difícil gestionar?
Gestionar un despacho es igual que una empresa. A veces, cuando se ocupa un puesto alto, puede el orgullo o la soberbia y es al revés, uno debe entender que se está al servicio de la organización y de la gente que gestionas. Es más un servicio que un derecho.
¿Ha modificado tarifas con la crisis?
Con la crisis, esto ha cambiado mucho. Cada vez es más complicado. El cliente suele pedir un coste medio por hora, y da igual quién está involucrado. También, límites máximos. Al final lo que tenemos que hacer es adaptarnos a la estructura de costes del cliente.