La alimentación exige menos corsés laborales para crecer
La industria alimentaria necesita ganar flexibilidad laboral para poder adaptar sus plantillas a sus necesidades y sobrevivir a la transformación que impone la crisis.
La industria alimentaria lleva meses enzarzada en una guerra de precios que ha dejado a un lado temas fundamentales para su desarrollo, sobre todo cuando se evapore el fantasma de la crisis. La internacionalización y la falta de flexibilidad a la hora de enmarcar las relaciones laborales han desembocado en la pérdida de competitividad, no solo frente a otros países europeos, también respecto a competidores mucho más lejanos pero con costes de producción infinitamente menores. Y cuatro expertos en el sector reunidos en un desayuno organizado por CincoDías son tajantes: hay que reducir los corsés laborales para ser más competitivos.
"Hay que cambiar la negociación colectiva y la mentalidad", asegura el consejero delegado de Lactalis, Aurelio Antuña. "No podemos tener los ojos vendados, sino que tenemos que buscar fórmulas más imaginativas que escapen del cálculo del IPC más un diferencial y que tengan en cuenta la competitividad como una variable, nosotros lo estamos haciendo porque no se trata de garantizar el sueldo a corto plazo, sino el empleo a medio plazo", explica el directivo de la empresa francesa que este año ha adquirido Puleva, una de las firmas más relevantes de la industria láctea en España.
"Antes las empresas contrataban una semana, un mes o seis meses y hoy son contratos mucho más cortos", afirma Miquel Moll, director sectorial de alimentación de Adecco. "El año pasado hicimos 59.000 contratos en alimentación y de ellos el 74% eran de menos de 15 días. Si lo comparamos con hace seis años, eran menos contratos pero la duración media era de seis meses", argumenta Moll. "La gran distribución os demanda adaptar la producción de forma inmediata y con la negociación colectiva que tenéis no podéis introducir estos cambios de un día para otro", justifica.
"Como sector tenemos una inercia que no es fácil cambiar en las negociaciones colectivas", matiza Antuña. "Hay que identificar bien cuáles son las condiciones que nos hacen perder competitividad y empezar a abordar cada una de ellas poniendo una primera piedra", reconoce. "No se puede abordar todo de golpe, pero por algún sitio hay que empezar". A su juicio, "el diálogo con las organizaciones sindicales más allá de la negociación colectiva ayuda porque te permite hablar en un entorno menos hostil de las dificultades que tiene cada uno". Y recalca: "Nosotros estamos tratando de salir de una estructura de negociación colectiva encorsetada como la que existía hasta ahora, con un comité que pide cosas desorbitadas y la empresa que hace concesiones ridículas. Hay que cambiar el modelo para ser más competitivos porque lo contrario es pan para hoy y hambre para mañana", augura.
El gigante alimentario Nestlé reconoce que, ante un entorno económico cambiante, la adaptación del sector se vuelve imprescindible. "El mundo ha cambiado y nuestra industria también, porque en el pasado se podía sustituir un empleado por otro con solo dos semanas de formación y hoy en día hay que invertir en formación meses y años antes de que un trabajador aporte una alta productividad dentro de la empresa", afirma el director general de Nestlé España, Bernard Meunier.
"Nosotros invertimos 160.000 horas en formación", asegura el director de la empresa suiza aunque en algunas ocasiones esa formación tiene que realizarse fuera de España. "Por ejemplo, en la nueva fábrica de Gerona hemos invertido un millón de euros para mandar a 150 trabajadores a Inglaterra y Suiza para su formación en unas líneas muy avanzadas", justifica Meunier.
La formación de la industria alimentaria ha cambiado y cada vez requiere aspectos más específicos. "Antes las empresas querían mano de obra, la formación era secundaria, pero hoy nuestro enfoque es diferente porque hay que ofrecer competitividad, desde el primer día hay que ofrecer empleados que sean productivos y que no estén dos días con los brazos cruzados esperando a ver qué tienen qué hacer", explica el director sectorial de alimentación de Adecco. "Hoy la necesidad de flexibilidad es absoluta porque la fuerza que tenía la gran distribución es mayor que hace cinco años y necesitáis gente de un día para otro que tengan la mayor formación posible y sea productiva desde el primer momento", recalca Moll.
"Nosotros hemos invertido mucho más en formación, antes se requerían competencias básicas en el sector alimentario y hoy tenemos escuelas para que los trabajadores adquieran conocimientos y habilidades específicas porque sois mucho más exigentes y hay muchas competencias transversales entre las empresas que sí podemos dar", insiste el directivo de Adecco.
Pero la formación no puede quedar al margen de la identidad corporativa. "Es un tema de mentalidad, hay que reclutar y formar a la gente para que esté enfocada para afrontar el reto del cambio en el que nos encontramos", recalca Fernando Amenedo, director general de Coca-Cola en España. El responsable de la multinacional de refrescos asume que su caso es diferente al de otras multinacionales, ya que el día a día de la compañía se desarrolla de forma paralela al de sus embotelladoras que "están muy pegadas al terreno".
Pese a sus características específicas, el responsable de la filial de Coca-Cola reconoce que la externalización de los procesos productivos es inevitable. "Hay fórmulas para colaborar con empresas externas de forma continuada con las que tengas sintonía", apunta. Pero en opinión del director sectorial de alimentación de Adecco, las empresas de esta industria tendrán en los próximos años "una plantilla que cubra sus necesidades y el resto se cubrirá con trabajo temporal y externalización, seréis empresas de I+D+i que externalizarán la mano de obra", augura. "Nos falta flexibilidad en horarios, en calendarios, en la manera de organizar el trabajo", enumera el director de Nestlé al hablar de los problemas del mercado español. "El tiempo parcial me parece la asignatura pendiente de la reforma laboral y del mercado laboral en España.
Hay una correlación perfecta entre el nivel de desarrollo de una economía, el nivel de paro y el porcentaje de trabajo a tiempo parcial. Los países de menos paro son Holanda, Suiza y los Países Nórdicos. En Holanda uno de cada dos trabajadores es a tiempo parcial y en Suiza el 35% y nosotros estamos al 12,8%", explica Meunier. Sin embargo, la flexibilidad y la externalización no tiene por qué conllevar el recorte de las plantillas fijas. "En nuestro sector tenemos una parte de estacionalidad de la producción, pero lo que tenemos que dar como marcas líderes es valor añadido y la antigüedad y la solidez en la plantilla es muy relevante", asegura el director general de Coca-Cola España. "La consistencia del proyecto es clave para poder adaptarse en un entorno cambiante como el que tenemos", insiste Amenedo.
Nestlé es de la misma opinión. "En nuestro sector siempre necesitaremos compromiso a largo plazo, pero hay que progresar en la flexibilidad y las negociaciones colectivas tienen que seguir esta línea", apunta Meunier que pone como ejemplo el modelo alemán: "Reducir las jornadas laborales pero manteniendo el empleo, eso les ha permitido un repunte rápido de la producción industrial".
Una capacidad de reacción de la que España carece y que le resta margen de maniobra frente al exterior. "Creo que es fundamental que dejemos de entender la industria como un mercado cerrado, la competitividad puede ser con gente que está a 1.500 km de distancia y que sin estructura en España consigue vender igual que nosotros", afirma el responsable de Lactalis en España. "Sigue habiendo un cierto localismo que identifica a las empresas con capital extranjero como el enemigo cuando en realidad todos estamos interesados en que nuestras compañías se desarrollen y tengan futuro en España. Nosotros tenemos 2.700 empleados, más de 4.000 ganaderos, creo que tenemos algo de españoles", argumenta Aurelio Antuña.
Los responsables de la industria alimentaria creen que el sector no tiene la relevancia que debería. "Nos parece, como empresa líder que el sector de la alimentación español no tiene la visibilidad que se merece por su importancia tanto dentro como fuera de España", asegura el director de Nestlé España. "Es el primer sector industrial con el 8% del PIB, supone el 17% del empleo industrial y el 14% de las ventas, con un balance comercial positivo y uno de los principales sectores de inversión foránea con 225 millones de euros", argumenta Meunier. "Pero tampoco fuera de España, porque no se liga a nuestra industria con la dieta mediterránea que se liga más a países como Grecia o a Italia", asegura el directivo suizo.
Como sobrevivir a la marca blanca
Si hay dos factores que han transformado a la industria alimentaria en los últimos meses esos son la guerra de precios y, de forma paralela, el imparable crecimiento de la marca blanca. "Nos ha afectado la guerra de precios, porque el foco de una parte de la distribución está en las marcas blancas y eso nos ha obligado a acelerar la mejora de nuestra productividad", resume el consejero delegado de Lactalis. "En unos casos para sobrevivir y en otros para mejorar los resultados", asegura Aurelio Antuña. "El consumidor español ha cambiado más en dos años que en los cinco o diez anteriores", afirma el director general de Nestlé España."Con la crisis en la ecuación de valor el precio tiene más relevancia para el consumidor y eso ha cambiado el rol de los fabricantes, en nuestra opinión para luchar contra las marcas blancas es más importante marcar la diferencia y Nestlé ha apostado por dar más por el mismo precio en lugar de dar menos por un precio más bajo", argumenta Meunier. Sin embargo, el director general de Coca-Cola España desmarca la guerra de precios de la evolución del consumo y asegura que éste tiene más vinculación con el repunte del paro que con la lucha entre fabricantes y distribuidores. "Los cambios en el consumidor son tremendos y la compra se ha racionalizado y ha convertido en prescindibles algunas categorías", asegura Fernando Amenedo. "En mi opinión, la marca blanca tiene un rol, es una competencia más, es un producto y como tal es bueno, aunque viviríamos mejor sin él", ironiza. "Siempre que la competencia sea legal y tengamos las mismas armas no pasa nada", recalca Amenedo.El director general de Nestlé España también ve necesario marcar límites. "En el tema de la marca blanca es importante mantener la libre elección por parte del consumidor, es fundamental", explica. "La competencia es buena, pero si no podemos competir porque uno de los actores tiene el producto y al mismo tiempo elige que competidores se venden en sus lineales tenemos un problema, hay que garantizar que todo el mundo pueda competir".