"La subida de precios empieza a tirar de la rentabilidad"

Graduado en 1993 por la Wharton School de la Universidad de Pensilvania (EE UU), trabajó tres años para el banco Salomon Smith Barney en Nueva York antes de recalar en 1996 en la empresa familiar, en cuya salida a Bolsa participó

Sol Meliá está en plena actividad. En 2010 ha aplazado vencimientos financieros, ha firmado una alianza con la estadounidense Whyndham y ha comprado un hotel en el centro de Londres diseñado por Norman Foster. Con 307 hoteles en todo el mundo de las marcas Gran Meliá, Meliá, Sol Meliá, Innside, Tryp y Sol Hoteles, la compañía cerró el primer semestre con ingresos de 581 millones (+5,8%) y un Ebitda de 97 millones (+13%). La deuda se redujo en 181 millones, hasta 870.

En 2010 finaliza el plan estratégico de Sol Meliá. ¿Se han conseguido posicionar donde querían?

El éxito de esta empresa ha sido seguir fiel a su plan estratégico, aunque lo hemos tenido que amoldar a las circunstancias del mercado, pero hemos sido firmes. Hay varias líneas. Una de ellas es revalorizar las marcas. Yo estoy muy orgulloso porque en un año como 2009 hemos conseguido incorporar 20 nuevos hoteles, gracias al posicionamiento de cada una de nuestras marcas. En segundo lugar, podemos decir que gran parte de este crecimiento lo hemos conseguido colocando en los puestos críticos a gente que ya estaba trabajando con nosotros. El tercero es el tema de la sostenibilidad; en 2009 conseguimos ser la primera hotelera mundial de la biosfera. Además, la rotación de activos ha jugado un papel clave en la compañía y lo seguirá jugando porque hay un componente inmobiliario en el sector hotelero muy importante y es determinante saber cuándo hay que rotar estos activos. Finalmente, nos hemos orientado más al cliente. Haber sabido compaginar una visión a medio y largo plazo con un plan de contingencias ha sido fundamental.

¿A qué mercados quiere llegar la compañía en los próximos años?

Asia es prioritario. Como compañía vacacional, la cuenca mediterránea la tenemos muy bien cubierta. En el Caribe tenemos bastante presencia. Tenemos destinos en Asia, donde estamos presentes. Pensamos que hay que reforzar otro destino como Hainan, que es el destino vacacional de los chinos. A nivel urbano, el desarrollo pasa por las principales capitales de Europa. En Latinoamérica tenemos 87 establecimientos, pero queremos seguir creciendo en América del Norte. En Atlanta hemos dado un primer paso pero queremos tener seis o siete establecimientos en las principales ciudades, como Atlanta, Nueva York, Miami, Orlando, Washington, San Francisco y Los Ángeles. En Asia, ya estamos en Shanghái y queremos ampliar presencia en Hanoi, Yakarta y Vietnam. Hay otras ciudades donde no estamos, como Singapur, Hong Kong y Pekín, donde podíamos hacer buen trabajo y allí es donde estamos trabajando para expandirnos.

¿El crecimiento en Asia será orgánico o con alianzas o compras?

Orgánico, pero muy fundamentado en touroperadores y agencias de viajes locales. Nos hemos dado cuenta de que estar presente en China desde hace nueve meses no sólo ayuda como mercado receptor sino como emisor. Gracias a la colaboración con agentes chinos hemos incrementado el número de clientes de este país en Latinoamérica y Europa. China es muy importante como emisor y tener más marca allí nos favorece.

¿Qué recorrido tiene la alianza con Whyndham?

Es el líder mundial en franquicias, con 7.000 hoteles. En España el grado de implantación de las compañías norteamericanas es muy escaso y Tryp tenía escasa presencia internacional. Pensamos que era el momento para hacer una marca más internacional. Hay un plan para triplicar los hoteles de Tryp en los próximos 10 años, hasta 300 hoteles. Sólo hemos vendido la marca, pero seguimos gestionando los hoteles y vamos a llevar además todas las reservas de Whyndham a nivel internacional fuera de EE UU.

¿Por qué no se han expandido antes por Estados Unidos?

El mercado de EE UU es muy competitivo y dominado por compañías locales. Hasta ahora, la forma de aproximarnos ha sido con alianzas con comercializadores como son Leading Hotels of the World o Prefer Hotels. Sobre nuestro volumen de 1.300 millones de facturación, 300 vienen de EE UU y Canadá. Pensamos que en siete u ocho ciudades, no más, podemos estar, pero no me veo compitiendo en otras ciudades porque nuestra marca no es conocida.

La compañía ha crecido en época de crisis con compras (Tryp o Sol).

La concentración en el sector la liderarán las compañías con buenas marcas, buen balance y buen equipo gestor. Y creo que es el caso de Sol Meliá. Habrá muchas oportunidades de crecimiento, algunas vía adquisición otras vía contratos de gestión. Si hay oportunidades, las analizaremos. Ahora no hay nada en el radar. Con respecto a comprar cadenas, se analizará. Hemos sido el gran consolidador del mercado, pero no tenemos identificado nada.

En agosto pasado firmaron con la banca un aplazamiento de vencimientos y en 2009 se emitieron bonos convertibles por 200 millones. ¿Qué ha supuesto para Sol Meliá?

Nos sentimos extremadamente cómodos. Nuestro compromiso con el mercado era cumplir covenants trimestre a trimestre y lo hemos hecho y lo haremos. No habrá ningún problema ni este año ni el que viene. El contrato de forward nos permite aplazar los vencimientos de los préstamos sindicados de 2011 y 2012 a 2012 y 2013. Con los niveles de liquidez de la compañía, que son superiores a los 500 millones, podemos hacer frente a más de dos años y medio de compromisos financieros, que son 425 millones. Creo que muy pocas empresas pueden decir lo mismo. Esto facilita que el equipo gestor se centre en lo realmente importante, el plan de negocio.

¿Se nota mejoría en las tarifas?

Sí y mucho tiene que ver que hemos buscado clientes no tan sensibles al precio sino a la calidad. Gracias a eso, en el tercer trimestre hemos conseguido aumentos de rentabilidad (revpar, precio medio por habitación disponible) no por tener más ocupación sino por la subida del precio. Más del 50% del crecimiento del revpar va a venir por el precio.

¿Qué ha aprendido usted de esta crisis como gestor de una hotelera?

Que tener una planta sumamente diversificada, no sólo geográficamente sino en producto -cinco estrellas, cuatro, tres, urbano, vacacional...-, porta muchísima estabilidad.

La inversión neta (sin contar con la reinversión de caja procedente de venta de activos) estaba estimada en 44 millones de euros para 2010. ¿Cuánto será en 2011??

En 2011 nos iremos al doble de esa cantidad, pasaremos a 90 millones.

"No se ha tomado en serio el tema de los controladores"

"España ha perdido mucha competitividad como destino. Es un problema de la empresa y de la administración, hay que replantearse el modelo", comenta Escarrer. "A nivel de país, si no acometemos el problema en profundidad nos estamos jugando el futuro turístico de España. Está el tema de los controladores, que ninguna administración se ha tomado en serio. No podemos vivir en una huelga encubierta o no del sector porque esa incertidumbre lo aprovechan los destinos competidores, como Turquía o Egipto. Y los touroperadores envían a los turistas a estos mercados competidores donde todo son facilidades", añade el vicepresidente de Sol Meliá. "Creo en el modelo sol y playa, pero hay que dotarlo de algo más. El sector turístico en España ha entendido por competitividad la rebaja sistemática de precios y eso es malo porque conduce a una espiral de la que es difícil salir. España lo ha hecho muy bien durante muchos años pero ha ido perdiendo enfoque".

"Marsans nos debería el doble si le hubiéramos cortado el grifo desde el inicio"

 

¿Cómo fue la relación con Marsans en el tramo final de la compañía y cuándo advirtieron que la situación era irreversible?

Creo que empezamos a tomar medidas a finales de 2009. Teníamos un nivel de riesgo que empezamos a bajar. No les pusimos en prepago pero ellos nos tenían que depositar diariamente el doble de sus ventas. De noviembre a febrero conseguimos reducir a 2,5 millones el balance de deuda, pero ya veíamos que era muy difícil que estos señores salieran del paso. El problema era que si les cortábamos el grifo nuestra deuda se hubiera ido a 5 millones. Como gestores, tomamos medidas y exigimos el aval personal de los propietarios y hemos tomado todas las medidas para recuperar esa deuda. En los próximos meses, acudiendo al concurso de acreedores y tomando medidas específicas en este caso contra Gonzalo Pascual nos va a permitir recuperar el importe adeudado.

¿Se han resentido las ventas de Sol Meliá por la desaparición de un canal como Marsans?

Marsans era un buen productor de la compañía, pero afortunadamente se ha distribuido entre el resto de agentes, con los que tenemos una relación estupenda. Tanto en vacacional como en corporativo. el resto de operadores se han repartido el mercado.

Las ventas por internet crecerán un 10% en 2010, hasta 130 millones. ¿Estamos ante un cambio en el modelo de comercialización?

De nuestros 1.300 millones de ventas, unos 430-440 millones es comida y bebida, que no vendemos por internet. Las reservas hoteleras representan en torno a 870 millones y de esos 130 millones es por internet. El online es un canal estratégico muy importante que seguiremos potenciando pero también seguiremos potenciando la relación con touroperadores y agentes de viajes. Creo que si somos lo que somos es gracias a las alianzas con ellos. Va en nuestro ADN.

Sol Meliá acaba de comprar por 185 millones el ME London. ¿Cómo surgió la posibilidad de adquirir este activo? En el mercado se dice que han pagado demasiado.

Para nada. Estamos hablando de un activo estratégico. El emplazamiento no puede ser mejor, a 150 metros del hotel Savoy y lo ha desarrollado Norman Foster. Londres es de las pocas capitales turísticas mundiales donde el revpar se ha incrementado. Tenemos la curva de aprendizaje con el Meliá White House, que es uno de los hoteles más rentables de la compañía. Pensamos que ME London puede estar listo a finales de 2011 o principios de 2012 para los Juegos Olímpicos. Es una forma de arrancar muy buena. Estamos convencidos de que hemos hecho una excelente compra y que vamos a sacar una rentabilidad muy por encima del mercado.

¿No le asusta el elevado nivel de litigiosidad hay una guerra judicial entre el anterior promotor del hotel y un fondo inmobiliario en torno al activo?

Lo compramos de buena fe a un gran banco amigo de la casa, BBVA, y hemos tomado las coberturas jurídicas necesarias.

¿El intercambio de activos con BBVA va a continuar?

Los activos que hemos vendido a BBVA (en 2009 el Meliá Princesa de Madrid y en 2010 el Meliá Pelícanos Ocas de Benidorm) nos han permitido preservar nuestro balance y no aumentar el endeudamiento. Con la caja hemos entrado en otros hoteles como el ME London. Son fórmulas que podemos estudiar de cara al futuro pero con el compromiso de no incrementar deuda. Tenemos una gran ventaja: nuestro bajo porcentaje de hoteles en alquiler, apenas el 16%. El 30% es propiedad.

¿Qué piensa de la reforma laboral recientemente aprobada?

Se ha enfocado mucho a dar facilidades al despido, pero deberían darse más facilidades a la contratación.