Cambio de década, cambio de modelo
Tras una de las peores crisis financieras a nivel mundial, el sector bancario se va a transformar estructuralmente en los próximos años. Los bancos de mayor éxito del mundo desarrollado tenderán hacia un modelo simplificado de banca comercial, organizado a nivel regional o local, basado más en atraer clientes que en lanzar productos y centrado en una red de distribución multicanal integrada y no sólo en sucursales. De esta manera, generarán nuevos ingresos -acercando productos y servicios innovadores, para lo que ha sido la banca tradicional- al encajar mejor en la experiencia esperada por el cliente. Las cajas de ahorros, las cooperativas de crédito y la banca de bajo coste ganarán cuota de mercado. La competencia de compañías de fuera del sector bancario -telecos y empresas energéticas- será especialmente fuerte en el mercado de pagos europeo tras la adopción de la Directiva de Servicios de Pago que entrará en vigor a finales de 2009.
Los bancos de los países emergentes -en especial de los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China)- han obtenido mejores resultados durante la crisis y tendrán un mayor peso en el futuro, dando así lugar a fusiones y adquisiciones sobre todo en los mercados asiáticos.
En mercados desarrollados, la consolidación nacional pasará a caracterizar el futuro inmediato, como en el caso de las cajas de ahorros en España y los landesbanken en Alemania. El nuevo panorama regulatorio y la revaluación de riesgos supondrán el fin del modelo de alto apalancamiento que generó elevadas rentabilidades antes de la crisis.
Para recuperar el alto rendimiento se requiere mucho más que la simple reducción de costes agresiva a la que están procediendo numerosos bancos para compensar las grandes reducciones de valor de mercado y la disminución de los ingresos. Es necesario comenzar desde un posicionamiento de negocio distinto y claro, además de implantar un modelo operativo significativamente más eficiente.
Los bancos de la segunda década del siglo XXI deben asociarse con otros, externalizar las actividades secundarias y dar preferencia a sus negocios principales en los que pueden competir de forma rentable, buscando oportunidades para consolidar estas posiciones a través del crecimiento inorgánico. Además deben desinvertir en las unidades de negocio donde no cuentan con la escala adecuada o la capacidad especializada y asignar el capital a sus áreas de liderazgo. Su equipo humano debe ser capaz de adaptarse a un cambio intenso y continuo, tanto de la estrategia como de los factores externos.
Deben invertir en tecnología innovadora orientada a la eficiencia y mejorar las capacidades de marketing y la gestión eficaz de los clientes. Los productos deben ser racionalizados para simplificar las ventas, los procesos administrativos asociados y los relacionados con las tecnologías de la información, y ser capaces de optimizar los precios por producto y segmento para atraer a los clientes adecuados con márgenes interesantes. Los productos de inversión deben examinarse en profundidad y reestructurarse para devolver la confianza y la seguridad y poder captar más ahorros familiares y de pensiones, aumentar los honorarios por las cuentas gestionadas y hacer que los precios sean transparentes.
La gestión del riesgo debe integrarse en la organización y no sólo en las unidades de negocio y departamentos de riesgos. En el futuro, los bancos con éxito estarán presentes en todo el ciclo de vida de los clientes, promoviendo un diálogo continuo a través de una variedad de servicios de valor añadido, y serán capaces de adaptarse de forma rápida a los cambios en los mercados, la tecnología y la legislación para anticiparse mejor a la competencia y generar innovación que será esencial para mantener una posición de ventaja en el futuro.
Las entidades de alto rendimiento de 2012 ya han empezado a tomar esas decisiones audaces, alejadas del paradigma que dice "seguir haciendo lo mismo con pequeñas mejoras continuas". La década, y el modelo, están cambiando.
Domingo Mirón. Socio de Accenture