'Pfizer no necesita compras para tener éxito'

Su misión es dar nuevo valor a los fármacos de Pfizer que pierden la patente. Es consciente de que se enfrenta a crecer 'en un mercado que decrece'. Valora que necesita incrementar su cartera de productos, pero no con compras, con licencias

La farmacéutica Pfizer comenzó el año pasado a implantar a nivel mundial una reorganización de su estructura que le ha llevado a dividirse en cuatro unidades operativas: Atención Primaria, Atención Especializada, Medicamentos Establecidos y Oncología. David Simmons participó en el proceso de reestructuración de la compañía y su experiencia le ha puesto al frente de la unidad de Medicamentos Establecidos, filial que se implantó en España el pasado mes de enero.

Su misión es buscar y desarrollar 'oportunidades de crecimiento para los productos de la farmacéutica que ya no estén bajo la protección de la patente'. Estos productos, que cuando estaban protegidos ingresaban miles de millones para la farmacéutica, entran directamente a competir con sus rivales genéricos y ven como su mercado 'se deteriora año tras año', tal y como explica Simmons.

¿Cuál es su estrategia entonces para hacer crecer esta unidad?

Lo primero es unir los puntos fuertes que Pfizer tiene como farmacéutica mundial y lo que los mercados necesitan. Tenemos un amplio conocimiento de los países, por la implantación de la empresa, y diseñaremos una estrategia específica para cada mercado, en función de sus peculiaridades.

Pero nuestra estrategia global se basa en dos pilares: incrementar nuestra cartera de producto, por un lado, y mejorar el desarrollo de los que ya tenemos, para que las ventas no se deterioren.

¿Qué cartera de productos tienen? ¿Qué ingresos suponen y qué perspectivas de crecimiento manejan?

Tenemos una cartera de fármacos que han perdido la patente de 308 productos. Con ellos, tenemos una facturación base de 10.000 millones de dólares (7.500 millones de euros). Como ya he dicho, los ingresos de esta cartera se irán deteriorando. Por tanto, esperamos que nuestro trabajo nos permita ingresar 1.000 millones de dólares extra en 2012.

¿Qué iniciativas van a llevar a cabo para mejorar el rendimiento de los productos que ya poseen?

Lo primero es hacer más competitiva nuestra estructura. Estudiaremos a nuestros competidores, a los fabricantes de genéricos, para conocer y poder alcanzar su estructura de costes por producto. Así, podemos competir en el mercado y promocionar productos que necesitan empuje.

Además, realizaremos reformulaciones de nuestros productos que los mejoren sin incrementar el coste. Por ejemplo, cambiar una pastilla que se traga por una que se disuelve en la boca para que sea mejor para la gente que le cuesta tragar. Mejoraremos los productos sin incrementar el coste ni disminuir la calidad. Rechazaremos cualquier iniciativa que comprometa la calidad.

¿Plantean comprar empresas o licenciar fármacos de otros laboratorios como hicieron recientemente con la india Aurobindo?

La segunda parte de esta estrategia es hacer crecer nuestra cartera de producto. Tenemos planes de fabricar producto propio en nuestras plantas y empezaremos pronto pero sobre todo, anunciaremos nuevos acuerdos como el que hemos llegado con Aurobindo.

Pero no vamos a adquirir compañías. No necesitamos comprar para tener éxito. Hemos estudiado las oportunidades y las posibilidades económicas de cada opción y no vamos a comprar ninguna compañía.

¿Qué estrategia diferenciada van a aplicar en los países de Europa Occidental?

La estrategia que estamos implantando es totalmente descentralizada, precisamente porque cada uno de los sistemas de salud es diferente en cada país. Hemos creado dos regiones: el Sur, que engloba mercados enfocados a la marca, y la zona del Norte, que reúne sistemas que tienen más implantación de genéricos, con Alemania y Reino Unido. Después, cada país tiene sus especificidades que atenderemos.

España, país ejemplo para Italia y Francia

Simmons pide por un momento la colaboración de Thomas Nett, presidente de la unidad para la región Sur de Europa, para contestar a la pregunta de cómo valora el mercado farmacéutico español y como será el trabajo de esta división en España. Nett, en clarísimo español, comenta que 'España es un país muy orientado aún a la marca. Su sistema de salud es un ejemplo de cómo han sabido manejar los productos farmacéuticos durante su ciclo de vida completo, no sólo durante el periodo de vigencia de la patente. Nos gustaría poder tomar el ejemplo del trabajo de nuestros colegas en España para llevarlo a países como Italia y Francia'.Por otro lado, los presidentes aseguraron que 'dividir la empresa en unidades regionales nos ha permitido tener una fuerza de ventas especializada para orientarnos a atender a la farmacia, a los hospitales y a los médicos'.