Anatomía del fracaso en la búsqueda de un directivo
José Medina revela las razones por las que un candidato perfecto fracasa a la hora de incorporarse a su nueva compañía. La experiencia demuestra que un buen currículum y una actitud positiva no son suficientes.
No hay cosa que más me aterre que los candidatos buenos sobre el papel: alto salario, gran experiencia, un fuera de serie, currículum impecable, profesional brillante, presencia, simpatía, todo perfecto, y al final, un auténtico desastre. Nunca se pudo integrar en el equipo ni en la empresa. Al poco tiempo ya me di cuenta de que nos habíamos equivocado todos.' Así nos describía un cliente su aciaga experiencia de un fichaje que, prometiendo lo mejor, acabó en lo peor.
¿Cuáles son las claves, indicadores y causas del fracaso en la búsqueda de un directivo? Descartamos los casos en que el candidato incumple alguno de los requisitos básicos del puesto (experiencia o capacidades), y en que, por prisas o urgencias, 'se baja la guardia' y es seleccionado con ciertas dudas y temores previos que posteriormente se confirmarán. Estamos hablando del fracaso en una búsqueda en principio bien llevada a cabo, en la que el candidato elegido cumple todos los requisitos y entra en la empresa con la total satisfacción y bendiciones de quienes le han entrevistado y seleccionado. En estas tesituras, ¿cuáles son los síntomas que preceden al fracaso?
El fracaso poco tiene que ver con la experiencia y calidad del candidato y todo con la integración eficaz de sus capacidades, actitudes y conducta en la cultura y funcionamiento de la empresa que lo ha seleccionado. Calidad y experiencia se suponen y se verifican, como el valor en el Ejército. Son condición necesaria, pero no suficiente. Las claves del éxito o fracaso residen en cómo engrana la persona en la maquinaria, operativa y cultura de la empresa. Si las piezas no encajan, los sistemas de acogida y acompañamiento serán un lubricante inútil.
El fracaso comienza a insinuarse al poco de la nueva andadura del directivo, y se manifiesta en tres tiempos bien marcados. En ninguno de ellos se cuestiona ni se pone en duda la valía profesional. El primer episodio tiene lugar durante el seguimiento. Al mes de la incorporación se pregunta al cliente, para tratar preventivamente cualquier escollo que pueda surgir durante el inicio. Lo habitual es que todo marche bien, y ello se contrasta y confirma con el interesado. Pero, si hay problemas, el primer indicador de alarma roja brota de labios del cliente mediante una manifestación de sentimientos e inquietudes: 'Debo decirte que estoy bastante preocupado con González'.
A continuación, segundo episodio: el cliente describe un 'documento sociológico', con una serie de desencuentros interpersonales o conflictos entre el directivo y su entorno habitual de jefes, colegas y subordinados: 'Ha tenido algunos choques con su jefe y con otros', 'continuamente habla de cómo hacían las cosas en su otra empresa', y 'es un poco 'ordeno y mando' con su gente'. Todo esto ocurre en el día a día, dentro del quehacer habitual de la empresa y de su cultura, que, simplificando, consiste en 'cómo hacemos las cosas en esta casa'.
En algunos casos estos desencuentros pueden reconducirse e ir disminuyendo y desapareciendo. O, lo más frecuente, seguir e ir en aumento, con la lógica inquietud de la alta dirección. Surge entonces el denominado futbolísticamente Efecto Anelka, o Síndrome de Desajuste Cultural. Anelka era un buen jugador que no llegó a encajar en el Real Madrid ni en algunos de los otros equipos en los que jugó.
Finalmente, con el paso del tiempo, comienza inevitablemente el tercer episodio: asumir la evidencia del fracaso. 'A pesar de su esfuerzo y del nuestro, al final no ha podido encajar en la compañía. Hay que admitir que nos hemos equivocado todos'. Cliente, consultor y candidato, a tres bandas, como en el billar, reconocen y asumen su equivocación. En ningún momento el cliente ha cuestionado la valía profesional del directivo.
Para evitar el desajuste cultural y peligro de posterior fracaso es crítico explorar en el candidato una serie de patrones de comportamiento directivo y compararlos con los de la cultura de la empresa. ¿Cuáles son esos patrones clave? El estilo de dirección; la orientación a resultados, personas o estatus; la estructura de la empresa y los canales de comunicación; el nivel de decisión y de autonomía, y, por último, ejemplos de directivos que anteriormente tuvieron éxito o que fracasaron en la compañía: tener en cuenta cómo eran y qué hacían unos y otros.
Las causas del fracaso residen en obviar estos elementos clave del ajuste cultural. El proceso de encaje de un profesional en una empresa es análogo al atraque de un barco o al aterrizaje de un avión. Hay que considerar no sólo las características y calidad de la nave, sino además calcular y conocer las circunstancias del lugar de destino para garantizar al máximo que, no solamente se llegue a puerto o se tome tierra en la nueva empresa, sino que también se desembarque adecuadamente con todas las garantías de éxito posibles, que siempre son pocas.
El currículum es importante, pero es sólo la partitura que canta el candidato con su propia letra y música. En la entrevista hay que ser muy sensible y muy implacable. Un indicio es un dato a considerar, y dos indicios pueden ser una prueba. También, como disciplina metodológica, hay que tomar siempre referencias, a pesar de que podamos tener gran experiencia, inteligencia y ojo clínico. La búsqueda profesional, que es ciencia y arte, no es fácil, y se corren riesgos al tratarla con ligereza. Es mucho lo que se pone en juego en el proceso de selección de un directivo. Con frecuencia se cometen errores de aprendiz de brujo que posteriormente se pagan caros.
José Medina. Presidente de Ray & Berndtson