Cambios en el estilo de dirección
La gestión del siglo XXI. La manera de dirigir las empresas no se ha visto ajena a los profundos cambios que se han producido en la economía española en los últimos treinta años. La internacionalización de las compañías españolas, grandes y pymes, ha sido quizá el cambio más profundo, pero no el único
Cuando se trata de hacer comparaciones en el tiempo, hay que tener presente la miopía de la memoria que tiende a dar más relevancia a los acontecimientos recientes que a los pasados y, en consecuencia, se tiende a leer el pasado transformándolo a través de las preocupaciones de hoy. Para evitarlo he repasado los títulos de los artículos de hace 30 años de la revista Harvard Business Review (HBR), comparándolos con los de este año.
De este análisis merece la pena destacar varios temas que han evolucionado:
Se hablaba de planificación y presupuestos en base cero y algo (poco) de liderazgo; actualmente no se menciona nada relacionado con la planificación y el tema del liderazgo es muy relevante.
Los temas sociales y medioambientales tienen ahora un peso que no tenían hace 30 años.
El modelo a seguir era el japonés, las multinacionales se enfrentaban al problema de las estructuras matriciales y en un solo artículo se mencionaba el riesgo de 'tener una oficina en Moscú'. Hoy se habla de otros países asiáticos que no son Japón y se comenta desde varios ángulos -político, empresarial, medioambiental y social- los temas relacionados con la cadena de suministro, concepto que hace años ni se mencionaba.
Es una curiosa coincidencia que en el ejemplar de la revista HBR de enero de este año (2008), Michael Porter hace una revisión de un artículo que se publicó en esta misma revista el año 1979 (casi coincide con el periodo de 30 años) -How competitive forces shape strategy- y que ha supuesto un hito en el estudio de esta materia. ¿Qué es lo que el actualmente renombrado profesor Porter -entonces profesor asociado- de la Harvard Business School considera que ha cambiado?
A pesar de que las novedades ocurridas las integra como 'otros factores' en algunas de sus cinco fuerzas -dando a entender que su artículo mantiene su vigencia casi sin retoques-, considero que por su relevancia se debe dar más protagonismo a algunas de estas novedades.
Hay tres factores que merecen ser destacados:
El efecto red. Muchos negocios actúan entrelazados en una red de sectores que si se consideran por separado, el análisis estratégico no es preciso y puede inducir a error. Hay productos y servicios que son complementarios (fuerza no incluida entre las cinco que seleccionó Porter) y deben considerarse dentro del análisis estratégico de un sector. Un ejemplo: sin esta visión sería muy difícil comprender la lucha entre Toshiba y Sony por el estándar de los reproductores de DVD de alta definición, utilizando como arma estratégica las consolas de videojuegos Play Station 3 y la Xbox 360 de Microsoft.
La dinámica de la colaboración. Frente al énfasis de la competencia como juego de suma cero que se desprendía de su análisis, actualmente se plantean soluciones colaborativas (win-win), siendo ejemplos claros los temas de responsabilidad social corporativa (RSC) y las alianzas estratégicas con agentes de todo tipo: empresas, sector público y ONG.
El papel del Estado. Si bien en el entorno liberal americano se sigue viendo el papel del Estado como algo residual, que únicamente debe procurar que la competencia sea leal (de ahí su poco peso en el análisis de las cinco fuerzas), en el entorno europeo este agente determina en muchos sectores las opciones estratégicas que puede adoptar la empresa. En este sentido, el solape de actividades público-privadas y la influencia de la política en las grandes corporaciones conducen a un escenario en el que la gestión tiene una mayor complejidad política de la que se deduce del análisis clásico de las cinco fuerzas.
Finalmente, me gustaría destacar una diferencia objetiva interesante: ¿qué sector era entonces más atractivo para invertir y cuál es ahora? En el periodo 1985-1995, en media, el sector más atractivo era el farmacéutico; en el periodo 1992-2006 (utilizando los datos que se incluyen en el artículo de Porter de 2008) el primero con holgura es el sector de security brokers and dealers, ¿tendrá algo que ver este cambio con la actual crisis de confianza en el sistema financiero?
Joaquín Garralda. Profesor del Centro PwC-IE de Responsabilidad Corporativa