Empleo no presencial para altos cargos
Microsoft, PwC, Ernst & Young o Cisco permiten que sus ejecutivos trabajen fuera de la oficina. No es sólo teletrabajo: se trata de valorar al empleado por sus logros, no por su presencia.
Se llama free location. Y es una modalidad de contrato laboral que permite absoluta libertad al empleado a la hora de elegir desde dónde va a trabajar. La empresa, una multinacional de la distribución en este caso, sólo va a controlar que el directivo alcance los objetivos planteados. El contrato establece que el empleado asistirá una vez a la semana a la sede de la multinacional en una ciudad europea. En el resto de su tiempo, el directivo puede trabajar cómo y dónde quiera, con la única condición de que cumpla unos criterios mínimos de disponibilidad para videoconferencias, necesaria para coordinar el equipo que dirige.
De momento, este tipo de contrato pertenece a la ciencia ficción laboral, al menos en España. Lo que sí es real, también aquí, es que muchas compañías, sobre todo multinacionales, están empezando a perder el miedo a dejar que los empleados pasen parte de su jornada laboral fuera de la oficina. No estamos hablando exactamente de teletrabajo, o no al menos a la manera tradicional, sino de introducir flexibilidad en la presencia y en el horario.
El teletrabajador tipo respondía hasta ahora a un empleado que desarrolla su trabajo en solitario en su casa, muchas veces con la misma rigidez horaria en que lo haría en una oficina y rara vez se aplicaba a altos mandos de la plantilla. Los nuevos tipos de contratos laborales se caracterizan sobre todo por la flexibilidad para combinar la presencia en la oficina con el trabajo desde casa o desde un despacho próximo al domicilio del trabajador. No es únicamente facilitar al empleado la instalación de ADSL en su domicilio, es primar la valoración por el desempeño. Otras particularidades de los nuevos contratos es que en muchos casos están reservados a los empleados de más alto nivel y que aparecen como medida para retener profesionales en sectores donde empieza a ser difícil competir en la retribución. Es el caso de los despachos de abogados.
La abundancia de firmas de nuevas tecnologías entre las que aplican flexibilidad en la presencia en la oficina no se debe únicamente al tipo de trabajo que desarrollan sus empleados, sino a que son las que tienen más recursos tecnológicos disponibles. Un estudio de la Universidad Carlos III de Madrid señala que la sociedad no es todavía consciente de la capacidad de las tecnologías para impulsar la productividad, a la vez que mejoran la calidad de vida de los ciudadanos. El estudio insiste en que se necesita un cambio cultural porque la política de la empresa española todavía se basa en el control, 'es una visión que asocia el compromiso con la firma con las horas de presencia en el trabajo'.
El uso de las nuevas tecnologías exige, al contrario, una cultura basada en la confianza y una evaluación del trabajo por los resultados. Y requiere un esfuerzo adicional por parte de los directivos y de empleados, que deben aprender respectivamente a dirigir desde la distancia y a trabajar por disciplina y no por requerimiento externo. Y sobre todo ello planea la cuestión que más preocupa a la empresa, ¿cómo gestionar un desempeño por debajo de lo esperado?
Unisys
La compañía, con una plantilla en España de 400 trabajadores, es, según una guía elaborada por la profesora del IESE Nuria Chinchilla, una de las más activas en la aplicación de este tipo de políticas. 'No sólo no se ficha, si no que la mayoría de los consultores tienen conexión desde casa y llegan a la oficina a media mañana, después de haber contestado correos electrónicos y hecho gestiones, cuando el tráfico es más fluido'. En el caso de esta empresa la flexibilidad les permitió contratar a un profesional que para llegar a la oficina a las nueve de la mañana necesitaba dos horas, mientras que si hacía el trayecto en otro horario el tiempo empleado se reducía a media hora.
Ernst & Young
El gabinete jurídico ofrece a los empleados que tienen la categoría de asociado o superior la posibilidad de realizar la mitad de la jornada fuera de la oficina, sin que suponga reducción de salario o de la categoría laboral. José Luis Risco, responsable de recursos humanos de Ernst & Young, explica que la medida surgió con la intención de retener a profesionales experimentados con cargas familiares. De una plantilla de 400 trabajadores, 180 tienen la antigüedad requerida para acogerse a la media, que entró en vigor a principios de año. Hasta ahora se han acogido 10 empleados (nueve mujeres y un hombre).
'El empleado de un despacho de abogados estándar pasa en la oficina muchas horas y nadie hasta ahora se había atrevido a romper ese estatus', explica Risco, que califica de 'movido' el mercado laboral del sector. Así, la medida nace también como herramienta para la retención de talento. 'Tener más calidad de vida puede hacernos más atractivos frente a la competencia'.
PricewaterhouseCoopers
Gonzalo de Montis es asociado senior en el departamento de impuestos de PricewaterhouseCoopers. Entró en la firma en 1995 y es uno de los 30 empleados que ha participado en la prueba piloto que permitía flexibilizar la jornada laboral. A partir de junio se implantará a todos los profesionales que lo soliciten y que tengan una antigüedad mínima de dos años y una categoría laboral de asociado senior o superior. En el caso de De Montis, la aplicación del nuevo contrato le supone pasar dos tardes a la semana en casa. Asegura que su nuevo esquema de trabajo le permite una capacidad de organización personal que evita situaciones de estrés, que ha llevado asociado, en su caso, un incremento de la productividad.
El asociado senior reconoce que será difícil que se pueda llegar en un futuro a realizar el 100% de la jornada fuera de la oficina, y defiende que una adecuada combinación de tiempo puede ser ventajosa para ambas partes. También confirma la utilidad de este tipo de contratos como herramienta de retención de talento cuando se muestra convencido de que algunas empresas 'han perdido excelentes profesionales por no saber adoptar a tiempo estas medidas'.
Marta Alemán, socia de PwC y responsable del programa Woman in PwC, explica que la razón de reservar estas medidas a trabajadores con una alta categoría profesional es que así se asegura 'un grado muy importante de involucración en el negocio, coordinación de equipos y atención al cliente. Además está demostrada su responsabilidad y el compromiso con un trabajo de calidad'.
Alemán explica que las principales barreras para poner en marcha el proyecto han sido culturales, no tecnológicas. 'Cualquier cambio sobre la forma ordinaria de organizar el trabajo genera barreras, para paliarlas hemos establecido un plan de comunicación interna'.
IBM
La experiencia de la multinacional informática demuestra que en las nuevas modalidades de organización del tiempo de trabajo no sirve el café para todos. La oficina virtual es una opción más, a la que se han acogido, en mayor o menor medida, el 80% de la plantilla, los que han aceptado tener un ordenador portátil de la firma en casa. Pero un 20% rechazan esa posibilidad porque no quieren que el trabajo invada su vida privada. La multinacional americana considera probado que existe un claro beneficio al aplicar la flexibilidad porque la satisfacción del empleado mejora su rendimiento.
Indra
La multinacional española ha puesto en marcha la oficina virtual en Barcelona, después de un proyecto piloto que demostró que el 90% de los empleados habían incrementado su productividad. La oficina virtual ha llevado a que los empleados no tengan espacios concretos asignados en el edificio, que todas las salas sean para todos y adaptables a las necesidades de cada momento. Así al aumento de productividad, el ahorro de tiempo y la disminución del estrés laboral hay que añadir el ahorro de costes que consigue la compañía.
'Nuestra rotación ha caído al 2,5%
Elena dinesen. Directora de recursos humanos de Microsoft
Todos los empleados de Microsoft Ibérica en España, 700, tienen la posibilidad de trabajar desde casa. No hay un mínimo de tiempo marcado que deba pasar en la oficina. El único requisito es que el director para el que trabaja ese empleado esté informado del esquema de trabajo y lo apruebe. 'La manera en que cada empleado afronta esta posibilidad depende del tipo de trabajo que realiza y de su manera de ser. Los hay que prefieren que trabajo y casa sean algo separado y hay también que dicen concentrarse más en casa'. La puesta en marcha de este esquema de flexibilidad hace cuatro años ha permitido reducir la rotación del 7% al 2,5%. 'Hemos generado una marca, las demandas para trabajar con nosotros se han triplicado'.Dinesen admite que la posibilidad de trabajar fuera de la oficina se presta a abusos por parte de los empleados. 'Hay 15 reuniones anuales obligatorias entre un trabajador y su director que nos ofrecen margen suficiente para reaccionar si vemos que un empleado se aleja mucho de los objetivos pactados'.
'La flexibilidad sirve para retener'
Jordi Botifoll. Vicepresidente mediterráneo de CiscoLa multinacional americana Cisco tiene 400 empleados y todos ellos pueden optar al sistema de teletrabajo. 'En nuestras oficinas las sillas no son de nadie', cuenta Jordi Botifoll, vicepresidente del área mediterránea de Cisco. A su juicio el buen ambiente en el trabajo y la facilidad para compaginar la vida laboral con la personal son una herramienta igual de eficaz que el sueldo a la hora de retener a los mejores. El índice de rotación en la plantilla de la firma tecnológica se sitúa en un 1%. 'Hay que conseguir que los empleados sean felices a pesar del estrés, que por supuesto existe, porque los objetivos, que no son fáciles hay que cumplirlos, pero se trata de conseguir divertirse en el trabajo a pesar de eso'. Para demostrar la poca importancia que se concede a la presencia en la oficina a los empleados de Cisco, Botifoll pone como ejemplo su propia asistente. Cuando fue nombrado vicepresidente en 2003 y trasladado a Barcelona, decidió seguir trabajando con ella, que vive en Madrid.