'Soy un ejemplo del éxito de EE UU en el mundo'

El mejor directivo de Silicon Valley, según Ernst & Young, afirma que dirigir una tecnológica allí no se parece en nada a llevar las riendas de una compañía tradicional. Lo más difícil es transmitir la pasión.

Llega precedido por dos galardones. El año pasado, la consultora Ernst & Young le nombró mejor directivo del año en la categoría de tecnología y mejor directivo del año de Silicon Valley en el sector de redes y comunicaciones. Netgear, la compañía que fundó en 1996 en el seno de Bay Networks, también atesora varios premios. Con cuatro años de vida entró en la lista de 50 empresas con mayor crecimiento tecnológico de Silicon Valley, que elabora la consultora Deloitte & Touche. Desde entonces no ha salido de ella. Las claves de su gestión pasan por extraerle el jugo a la diversidad y ser consciente de lo importante que es transmitir la pasión.

¿Por qué cree que le han concedido el galardón?

'Un grupo de trabajo heterogéneo siempre proporciona mejores soluciones'

'Hay compañías en las que podrías sustituir a su primer ejecutivo y la máquina continuaría creciendo al 10%'

Porque soy un buen representante de lo que hace que EE UU tenga éxito en el mundo. Los tres ingredientes que hacen que EE UU triunfe son los inmigrantes, nuestra capacidad emprendedora y la innovación continua. Esta última entendida en todos los aspectos, no únicamente el tecnológico. Como ejemplo de lo que digo me sirve Starbucks, que ha innovado en una cuestión tan poco tecnológica como la manera de vender café... Volviendo al galardón, yo tengo los tres elementos: soy inmigrante Lo nació en China en 1956 y llegó a EE UU con 20 años, soy emprendedor y la empresa que dirijo se fundamenta en la innovación.

¿Hay diferencias entre la manera en que se dirige una compañía de Silicon Valley y una más tradicional?

Sí, muchas. Casi por las mismas razones que he mencionado antes. ES habitual que las empresas allí tengan en sus plantillas una gran cantidad de inmigrantes, ya sea de primera o segunda generación. El directivo tiene que ser obligatoriamente muy sensible y respetuoso con las diferentes culturas presentes en su plantillas, tiene que ser muy consciente de cómo habla, de cómo actúa, incluso de la imagen que da. Y tiene que ser, sobre todo, capaz de sacar lo mejor de esa mezcla cultural que tiene en sus filas, porque está demostrado que esta diversidad ya es por sí más productiva.

¿En qué sentido?

Varios estudios universitarios muestran que de la variedad siempre surgen mejores soluciones. El planteamiento de las investigaciones es exponer un problema a dos grupos diferentes. El primero de ellos homogéneo, integrado, por ejemplo, por hombres blancos, y otro heterogéneo, compuesto por hombres y mujeres de todas las edades y etnias. Siempre será el segundo grupo el que consiga una mejor solución. En Silicon Valley sabemos manejar la diversidad y minimizar los conflictos que puedan surgir por esta causa. La plantilla de Netgear corresponde a este esquema. Está formada por 500 empleados, de los que 230 trabajan en la sede central de la empresa en Santa Clara (California), de 20 nacionalidades diferentes como mínimo. Tenemos empleados de Vietnam, Corea, Japón, Israel, India, Pakistán, México, Francia, Canadá, Gran Bretaña, China, Sri-Lanka. Es difícil encontrar una lengua que no se hable allí.

¿Más diferencias con la gestión de una firma tradicional?

Sí, también es muy importante ser capaz de enganchar a tus empleados; cuesta más en este tipo de empresa porque son perfiles más creativos. Tienes que transmitirles tu sentimiento de emprendedor y darles la oportunidad de hacer negocios dentro de su compañía. Es fundamental que tengan la posibilidad de desarrollar su vena emprendedora sin tener que abandonar la compañía.

La historia empresarial de Patrick Lo también responde a este esquema. Netgear nació en 1996 el seno de Bay Networks, que luego fue adquirida por Nortel, y se constituyó compañía independiente en 2001. Y luego falta un detalle muy importante: el saber manejar el día a día. La gran mayoría de la plantilla son ingenieros, todos con ideas geniales, muy brillantes, y claro, no tenemos dinero para probar todo lo que proponen.

¿La crisis de las tecnológicas en el año 2000 cambió la mentalidad de las empresas?

No, en absoluto. En Silicon Valley siempre hemos inventado productos basados en la tecnología y siempre hemos pensado que la tecnología era superpoderosa, por eso se llegó a la burbuja. Lo que sí cambiaron fueron las expectativas económicas, dejamos de pensar en billones de dólares (en inglés 1.000 millones), para pasar a pensar en millones. Pero lo que es la confianza en que podemos inventar cosas que cambiarán el futuro, eso continua igual, seguimos creyéndolo.

¿Se perdieron muchos empleos en la crisis? ¿Se han conseguido recuperar?

Sí, se calcula que se perdieron un 30% de empleos en el sector, pero ya se han recuperado todos, hemos vuelto al mismo nivel que antes del estallido de la burbuja.

Personalmente, como directivo, ¿qué aprendió de la crisis?

A valorar las expectativas económicas de una manera más correcta y realista. En eso el cambio sí fue realmente enorme. Antes de la crisis pensábamos que el dinero iba a venir muy fácil, y a partir de 2001 nos dimos cuenta de que no se genera de manera automática por muy buen producto que tengas, y empezamos a darle mucha importancia a gastar cash e ingresar cash. Aquellos que decían cash is king (el efectivo es el rey) volvieron a tener razón.

Y la manera de relacionarse con la plantilla, ¿en qué ha cambiado?

Mantener la plantilla es más fácil hoy que entonces, porque las expectativas económicas de los trabajadores han bajado. Ahora tenemos buenos salarios, pero no locos como antes, damos opciones sobre acciones, pero no con la alegría que se daban antes. La clave ahora es ofrecer un trabajo interesante y la posibilidad de desarrollar tu creatividad.

¿Cuál es la cualidad más necesaria para un directivo?

Muchas, pero si tuviera que elegir sólo una, la más importante de todas es saber transmitir su pasión por el negocio a los empleados, porque eso fomenta la creatividad. Creo que esa es la clave de que una compañía funcione.

Da la sensación de que el papel del directivo es mucho más importante en unas compañías que en otras. ¿Cree que hay empresas en las que una vez establecidas las normas y las funciones el papel del directivo es más secundario?

Sí, estoy completamente de acuerdo. Hay dos tipos de empresas, unas en las que todo está institucionalizado, en las que la base, la filosofía, el proceso de trabajo, todo es tradicional. Y, sí, seguramente podrías sustituir a su primer ejecutivo y la máquina continuaría funcionando, son buenos negocios que crecen a un 10%. Entre este grupo podría incluirse a IBM o General Electric. Pero hay otro tipo de compañías que están basadas en el espíritu de una persona y que, sin ella, probablemente la organización dejaría de tener éxito. La gracia está en el fundador, como es el caso de Oracle, Nike, Starbucks o HP. El reto en estas empresas es cómo trasladar ese espíritu a la segunda generación. En Nike ficharon a un ejecutivo de fuera y al cabo de pocos meses las cosas no iban bien, lo sustituyeron por otro CEO de dentro, que llevaba muchos años en la compañía, y el éxito volvió a Nike. ¿Qué sería Oracle sin Larry Allison? Y Microsoft sin Bill Gates, ¿no es un poco diferente? Son empresas que crecen muy rápido, pero su futuro depende de que se sea capaz de transmitir ese espíritu.

En España hay un problema con esa transmisión de la pasión de la primera generación a las siguientes en las empresas familiares, son muy pocas las que saben hacerlo.

En las que no son familiares es más fácil, se trata de empezar a transmitir el amor por el negocio desde el principio y en confiar en que, con el paso del tiempo, encontrarás a alguien en el seno de la empresa que pueda continuar con ella, no tiene por qué ser de la familia.

¿Por qué Netgear ha cambiado su sede de Madrid a Barcelona? Estamos acostumbrados a los movimientos sean al revés.

En nuestra compañía lo importante son las personas, pero no es sólo un eslogan, es verdad, y si las personas que son importantes para nuestra organización están en Barcelona, pues nos cambiamos. Claro, lo hemos podido hacer porque somos todavía pequeños, pero no somos institucionales. Además, muchos de los distribuidores que nos interesan están allí.

Hablando en concreto de su empresa, ¿cuáles son sus próximos retos?

Ahora somos los jóvenes del sector, como empresa estamos ejecutando una estrategia correcta pero nuestro reto es convertirnos en una de las más grandes y estamos en el camino. Y en cuanto a España, somos muy optimistas porque el negocio de las redes se va a doblar en los próximos tres años. Creo que va a pasar como con el teléfono móvil, que quizá la incorporación de la sociedad española fue tardía respecto a la estadounidense, pero después se ha colocado entre los países donde con más penetración.

Nada de jerarquías y abiertos a la creatividad

'En nuestra compañía no hay estructura jerárquica, y quizá ésa sea la diferencia más importante respecto a una compañía tradicional', explica Patrick Lo, fundador y consejero delegado de la firma estadounidense Netgear. 'Es todo muy informal, cualquiera puede hablar con cualquiera, proponerle alguna idea en cualquier momento, independientemente de cuál sea su cargo en la empresa'. La fabricante de componentes de red tiene también un proceso estructurado para dar cauce a la creatividad y a las nuevas propuestas de sus empleados.'Los ingenieros de desarrollo se reúnen cada viernes para dar la oportunidad de discutir nuevos productos y tecnologías; si consideran que alguna de las propuestas puede tener sentido, se pasa a la siguiente fase: el plan de negocio, y si éste es positivo, nos lanzamos al desarrollo del producto', explica Lo.