Las empresas motivan poco a sus jóvenes figuras
32 profesionales cualificados, entre 30 y 39 años, cuentan a Esade cómo se sienten tratados en sus trabajos
Un grupo de 32 fuera de serie del mundo de la empresa ha revelado a la escuela de negocios Esade que la motivación no es el punto fuerte de las compañías españolas. Tienen entre 30 y 39 años; todos hablan inglés -un tercio también francés-; pueden presumir de másteres, más de una carrera o cursos de especialización; trabajan en medianas y grandes entidades, y su jornada laboral alcanza las 44,4 horas. Su queja más generalizada, en el 56% de los casos, es que no se sienten estimulados y culpan de ello a sus jefes o a la propia tarea que se les encarga.
El trabajo de Esade se enmarca en el VII Informe Randstad, dedicado a la gestión del talento joven. Guillermo Madamé, responsable de recursos humanos de la firma especializada en soluciones de empleo, cree que se puede culpar de buena parte del déficit de motivación a los cargos intermedios: 'Existe una crisis de liderazgo porque los jefes son cada vez más jóvenes, carecen de experiencia y, encima, no se les suele preguntar si quieren ser líderes'. Bajo el punto de vista de Madamé, la empresa moderna requiere jefes muy enfocados hacia las personas, hasta el punto de afirmar que suele ser mejor líder el que sabe escuchar que el que tiene gran ambición.
Un dato preocupante para cualquier entidad es que el 70% del personal que tira la toalla lo hace por culpa de algún miembro del cuadro directivo. Y en esa gran porción suelen encontrarse los peones más notables de la organización.
El estudio de Esade, en el que los 32 participantes pertenecen a los campos de la química, física, telecomunicaciones e informática, relata que el empleado valioso no suele anclarse a la misma mesa durante años: 'Buscan proyectos motivadores, por encima de cargos o de salario', estima Carlos Obeso, director del Instituto de Estudios Laborales IEL-Esade. La totalidad de los seleccionados firmó un contrato fijo al primer intento, pero no fue hasta la tercera e incluso la sexta experiencia empresarial cuando encontraron un reto a su altura.
En el anonimato de la encuesta entre estos profesionales menores de 40, son los informáticos y expertos en telecomunicaciones quienes se reconocen más quemados; mientras físicos y químicos declaran estar satisfechos con las condiciones de trabajo. 'No parecen existir diferencias significativas entre hombres y mujeres, ellas más acomodaticias en el trabajo y muy activas en sus vidas personales', cita el Informe Randstad.
Experiencias empresariales
Esade ha seleccionado campos intensivos en investigación y tecnología para realizar su estudio, pero la gestión del talento se está revelando como factor de éxito en todo el orbe empresarial.
'Tenemos un alto grado de satisfacción en cohesión de grupo y clima laboral, pero debemos mejorar en comunicación, formación y gestión del tiempo', reconoce Joaquín Arbeloa. Su despacho está en Caja Navarra (CAN) y de la puerta cuelga el cartel de Subdirector general. La autocrítica es una de las cualidades de la empresa moderna y uno de los puntos que más valoran sus piezas clave. Así, CAN acaba de examinar, bajo el método del Instituto Navarro de Salud Laboral, el grado de satisfacción de 341 de sus 1.600 trabajadores.
La intención de la caja es pulsar cómo se siente su plantilla y arrancar nuevas líneas de actuación, como un sistema interno de sugerencias, la apertura de un periodo de 20 minutos diarios en el que los empleados piensan cómo innovar, o dedicar el 5% de la jornada a formación. 'La banca arroja un alto nivel de rotación y debemos incentivar a nuestra gente con un buen proyecto empresarial, formación, equilibrio entre la vida laboral y personal y una correcta remuneración', valora Arbeloa. En este sentido, Caja Navarra hará que 500 de sus asalariados cuenten con titulación en asesoría financiera especializada en 2010.
Prácticamente en el polo empresarial opuesto, la firma de cosmética Avon cuenta con 620 empleados en España y una gerente de Gestión de Talento, Lina Guerrero, en sus filas. 'Lo primero que debe hacer cualquier empresa es definir qué es para ella el talento, para luego centrarse en incentivarlo y retenerlo', subraya Guerrero, 'como no hay puestos directivos para premiar a todo el que lo merece, una de mis tareas es diseñar acciones que motiven. Desde mi punto de vista lo que más se valora, por encima del dinero, es la evolución de una carrera, la claridad en los objetivos y un trato que premie en justicia el desempeño de cada uno'.
Entre las acciones impulsadas por recursos humanos en Avon figuran la rotación de personal entre departamentos para evitar la rutina y mejorar la formación, o el intercambio de efectivos entre sedes de distintos países. 'Los responsables de Avon saben que el talento escasea en el mercado y aceptan de buen grado un tirón de orejas cuando detectamos que no se está gestionando bien', concluye Guerrero.
'Nuestra experiencia dice que con un buen ambiente de trabajo, proyectos interesantes y un plan de formación adecuado, la gente no se cambia por dinero', sostiene Linda Statera, responsable de recursos humanos de la tecnológica Unitronics.
Hermógenes del Real, director de consultoría y formación de la consultora Entel, defiende que el profesional busca 'integrarse en el desarrollo de proyectos innovadores para mejorar su currículum'. Pero advierte contra una excesiva rotación: 'Puede dar imagen de poca fidelidad con el proyecto de empresa'.
VII informe Randstad. El talento ante el jefe y sus encargos
El joven talento busca la mejor relación entre salario y horas de trabajo, primando la conciliación de vida personal y laboral. Tareas estimulantes, buenos jefes y ambiente cálido son otras tres claves.Buen ambiente. 'En los países anglosajones impera la competitividad frente a la cooperación. Los talentos consultados por Esade prefieren la segunda opción. Un buen ambiente, según el informe, se forma más por generación espontánea que por estrategia empresarial.Reto renovado. El secreto para incentivar a una figura es ofrecerle nuevas responsabilidades como vía de aprendizaje. De lo contrario sentirá que su carrera está estancada y que corre el riesgo de quedarse fuera del mercado. 'La rutina mata', afirma Esade.El 'efecto jefe'. Un buen jefe debe ser un guía para sus colaboradores. Un trato educado, conocimientos y la capacidad de delegar son otras cualidades valoradas. Por contra, el responsable de un equipo se convierte en mal gestor del talento cuando 'ostenta su cargo a diestro y siniestro, no sabe comunicar, no comparte información, suspende en el trato humano y mantiene su poder por intimidación'. Normalmente la jefatura se ejerce atendiendo a la cultura de la empresa y la presión de los resultados suele alienar a los cargos intermedios.Motivación. Los proyectos ilusionantes y la sensación de avanzar en formación motivan a los personajes más activos. Estos declaran que trabajar en un proyecto creíble y gozar de autonomía les hace sentirse bien valorados. El reconocimiento del horario y la posibilidad de concentrar la jornada también son puntos positivos. Al margen de las malas condiciones salariales y jornadas interminables, al talento le molesta la falta de ética con el cliente.