Urge un cambio para ser más competitivos

Cambiar para crecer. Hace tres lustros Telefónica no figuraba como referencia en el mapa empresarial mundial. Pasaba de un monopolio a un mercado competitivo. Y para no desaparecer, como le ha sucedido a otras empresas, y colocarse dentro de su sector entre las diez primeras compañías, tuvo que acometer cambios diversos y dramáticos. Los recordó su director general de Desarrollo del Negocio, Julio Linares: 'Admiro a las compañías que cambian sin necesidad, sin ninguna crisis de por medio. Si Telefónica no hubiese cambiado, difícilmente habría podido colocarse entre las diez primeras mejores empresas. En 15 años han desaparecido numerosas compañías y han entrado otras como Google o Vodafone. Nosotros hemos tenido que acometer diversos cambios, uno de ellos muy doloroso'. Esta experiencia, a su juicio, ha supuesto un enorme esfuerzo, pero también ha tenido una recompensa: la operadora se ha posicionado en el tercer puesto del sector.

De todo ello habló Linares durante su intervención en el IV Congreso de Directivos CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos), organizado bajo el lema Cambiar para crecer, que reunió esta semana en Murcia a un millar de altos cargos y empresarios españoles. æpermil;stos analizaron y debatieron sobre los grandes retos que deben acometer las empresas para ser más productivas y ganar en competitividad.

Las vivencias del ejecutivo de Telefónica son un claro ejemplo del modelo que ha de seguir el resto de las organizaciones si quieren coger velocidad de crucero y avanzar.

'Siempre hay que estar dispuesto a abrir nuevos mercados en el exterior', asegura Julio Linares, directivo de Telefónica

El cambio más doloroso al que tuvo que hacer frente Telefónica, en palabras de Julio Linares, fue la reducción de costes. 'Al pasar de un sistema de monopolio a otro de competencia, tuvimos que reducir la plantilla a la mitad. Pasamos de 70.000 personas a menos de 35.000, y eso fue el esfuerzo más doloroso, pero obligado', recordó el director general. Otro de los cambios que determinaron el actual posicionamiento de la organización está relacionado con el carácter comercial que tuvo que adoptar. 'Para poder competir tienes que tener en cuenta la parte comercial. Es un esfuerzo que no ha acabado, y en el que todavía queda mucho camino por recorrer'.

Una decisión decisiva, por otra parte, fue la internacionalización de la compañía, debido a la caída del negocio doméstico. 'Siempre hay que estar dispuesto a abrir nuevos mercados internacionales'. En 1990 Telefónica entró en Chile, Perú y Argentina, un periodo que Linares califica de 'duro, pero que nos permitió adquirir una gran experiencia'. Fue el paso previo para lanzarse a otra nueva aventura, ésta vez en un mercado mucho más poderoso, dentro de un país como Brasil, con una población de más de 180 millones de habitantes. En estos momentos, Telefónica está presente en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, El Salvador, Estados Unidos, Guatemala, Nicaragua, México, Panamá, Perú, Puerto Rico, Uruguay y Venezuela, donde da cobertura a más de 105 millones de clientes.

El tercer reto que afrontó la compañía que preside César Alierta fue la entrada en el mercado europeo, a través de O2, Cesky Telecom y Telefónica Deutschland, que integran esta unidad de negocio que desarrolla operaciones en Reino Unido, Irlanda, Alemania y República Checa. En este área ofrecen cobertura a cerca de 38 millones de clientes. 'æpermil;ste fue un cambio cualitativo', matizó Linares. Pero una de las cosas que más les costó a los ejecutivos de esta organización fue el cambio de idioma. 'Pasamos a gestionar en inglés, y eso fue difícil porque además de tener que gestionar una empresa dentro de culturas diferentes a las nuestras, los españoles que no hablamos bien inglés nos sentimos un poco tontos y eso se nota en la gestión'.

Sin duda, el gran cambio, 'brutal', según este directivo, ha sido duplicar el volumen de negocio de la compañía en términos de acceso y en complejidad. 'Ya no dependemos del mercado doméstico, hemos diversificado el negocio y hemos igualado la parte de comunicación fija y de móviles. Es importante tener escala'. En este sentido, afirmó que la posición de Telefónica en estos momentos es bastante favorable. El grupo ocupa la quinta posición en el sector Teleco a nivel mundial en capitalización bursátil y la octava, según los datos hasta agosto de este año, en la clasificación Euro Stoxx 50. La compañía cuenta con más de 1,5 millones de accionistas directos y cotiza en las principales bolsas nacionales y extranjeras. El secreto, desveló Linares, no es otro que gestionar la empresa allí donde han abierto nuevos mercados de manera local, primando al país de destino y manteniendo una cercanía con los clientes. 'Eso genera un gran esfuerzo que al final se traduce en sinergias. Hay que tener confianza, apostar por tener buenos equipos locales y respetar a las empresas que nos han llevado al crecimiento actual'.

Telefónica también ha cometido errores, 'de los que hemos aprendido, más que de los aciertos', prosiguió Julio Linares, que aconsejó a toda empresa que decida emprender una transformación similar que analice y aprenda de todos los fallos que se cometen. También agregó que en Telefónica se han dado cuenta de que llevan a cabo mejor los proyectos cuando están próximos al negocio de la compañía y a la manera en la que realizan estos negocios. 'Hace 16 años aceptamos el reto de ser una compañía diferente a la que éramos, y lo hemos conseguido', concluyó satisfecho el ejecutivo de la operadora.

Sobre la experiencia internacional del Grupo Prisa, su consejero delegado, Juan Luis Cebrián, aseguró que la organización se encuentra presente en 22 países, y que las dificultades que pueden derivarse del uso de otra lengua distinta al español se diluyen debido a la formación en idiomas de sus profesionales. Lo que sí denunció Cebrián, que fue el encargado de moderar la mesa redonda sobre la apertura de nuevos mercados, fueron los problemas que tienen las compañías para expatriar directivos, así como las nulas facilidades fiscales y las dificultades para la posterior repatriación de los profesionales desplazados a otros países.

Y hacia nuevos destinos han de desplazarse las inversiones de los europeos. Así lo avanzó el presidente y consejero delegado de General Electric Internacional, Nani Beccalli-Falco: 'Si Europa no realiza inversiones en Rusia no va a avanzar'. El mensaje también iba dirigido a España, un país al que calificó de desarrollado, 'pero con algún aspecto en vías de desarrollo, debido a que tiene zonas industriales en proceso de avance'. Aún así vaticinó para España una curva de crecimiento continua.

Tampoco hay que olvidar que el factor demográfico y, en concreto, la inmigración, será determinante para el desarrollo económico español de los próximos años. 'El fenómeno de la inmigración es imparable y no quita puestos de trabajo a los españoles', señaló Rafael Puyol, vicepresidente de la Fundación Instituto de Empresa, que agregó que el balance de la inmigración, entre lo que aportan y lo que reciben de las prestaciones sociales, es positivo. 'Los inmigrantes han contribuido a la moderación salarial'. Según Puyol, en el futuro 'vamos a necesitar más inmigrantes efectivos para atender la demanda del mercado laboral'. Y afirmó que la solución para atender el problema de la falta de capital humano cualificado no pasa por elevar la edad de jubilación, sino que los profesionales se jubilen a las edades establecidas, ya que tan sólo un 4% de los españoles se jubila entre la franja de los 65 a los 69 años, mientras que ese porcentaje en Europa es del 13%.

La solución para Antonio Garrigues pasa por la responsabilidad de los empresarios. 'Tienen que tomar partido en este asunto y no delegar en los gobiernos. El déficit que tienen las empresas en internacionalización y en una mentalidad global es tarea de directivos y de empresarios', señaló Garrigues, que apuesta por la inmigración para paliar los efectos del envejecimiento de la población.

Para concluir, el presidente de CEDE y director general de La Caixa, Isidre Fainé, animó a los directivos a apostar por la formación, la innovación y la aplicación de nuevas tecnologías. 'Es necesario tener pasión por el trabajo y perseverar para que el fracaso sea la antesala del éxito. Y confiemos y contratemos a los mejores'. Porque con el 'ejemplo se arrastran voluntades'.

Consejos para llevar una vida sana y sin sobresaltos

Directivos de recursos humanos, altos responsables del mundo de los negocios, trajes caros y manicuras recién hechas, amén de algún otro invitado con cara hostil por cosas de una opa también hostil. Las clases eran para todos.

Un adulto no cambia fácilmente sus hábitos, sobre todo si son malos. En el caso que nos ocupa, los ejecutivos, éstos deben hacer un esfuerzo para corregir ciertos comportamientos que tienen que ver con su salud. Los consejos llegaron al Congreso de CEDE de la mano de una autoridad en la materia como es Valentín Fuster, presidente de la Federación Mundial del Corazón y presidente del comité científico asesor del Centro Nacional de Investigaciones Cardiovasculares (CNIC). Siguiendo su ejemplo, a sus 63 años, aseguró que para mantener una vida sana y sin sobresaltos es necesaria la prevención. Por ejemplo, las comidas de trabajo pueden seguir manteniéndose, pero eso sí, modificando de forma natural el proceso de selección. 'No se trata de contar las calorías, sino de elegir los platos de forma natural. Yo elijo siempre dos primeros platos y en raciones pequeñas'.

En cuanto a las prolongadas jornadas laborales, según Fuster, no deben tener mayor inconveniente si van acompañadas de buenos hábitos. 'Yo trabajo 14 horas al día, pero hago ejercicio cinco días a la semana. Lo importante es tener una vida positiva y sobre todo dedicar un tiempo al día a la reflexión'. Porque nunca se va a llegar a la plenitud y a una calidad de vida total si no se tiene una actitud generosa hacia los otros. 'Hay que dar a la sociedad algo de lo que nos rodea, eso nos conduce a una mejor calidad de vida mental'.

El cardiólogo español aprovechó su conferencia para desgranar una serie de reflexiones sobre el sistema sanitario actual, el cual, a su juicio, será insostenible económicamente tal y como está planteado, debido al aumento de la esperanza de vida y a la sociedad de consumo. Y alertó del aumento de las enfermedades cardiovasculares, la obesidad, la diabetes o la hipertensión, tanto en el mundo desarrollado como en los países en vías de desarrollo. El infarto de miocardio sigue siendo la causa de mortalidad número uno. Sin embargo, es una tendencia que se puede corregir si se modifican los comportamientos.

La depresión es también motivo de preocupación porque viene originada, aseguró Fuster, por la excesiva ambición del ser humano y la codicia de bienes y poder. Por todo ello, reclamó una mayor inversión en investigación y educación para la salud. Y señaló que la investigación en estos temas es la inversión para que un país vaya hacia adelante. Aprovechó, además, para elevar una crítica a la sociedad de consumo, que genera un aumento de enfermos cardiovasculares a consecuencia del estrés, la obesidad y el tabaquismo.

Falta de tiempo y elevado coste de la formación

La demanda de formación por parte de los profesionales españoles, según una encuesta realizada por Aedipe (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas) sobre Tendencias y Necesidades de Formación de los Directivos y Directivas en España, se centra en las habilidades directivas, de gestión y organización empresarial y en idiomas. Entre las principales razones por las que los encuestados, en el que han participado 215 directivos, 15 consultoras y 12 escuelas de negocios, no realizan más cursos de formación se debe a la falta de tiempo y al elevado de coste. Por tanto, siempre que la oferta de formación sea adecuada en cuanto a su diseño y duración, y las organizaciones apoyen y favorezcan la formación, la demanda de los directivos aumentaría.

El 80% de las personas encuestadas considera que lo que más ha influido en su carrera profesional ha sido la experiencia, la propia personalidad y las capacidades directivas, así como los resultados obtenidos con su gestión. Además la formación académica y de posgrado son factores que han potenciado el desarrollo de la carrera del 60% de los directivos. En cambio, consideran como factores neutros en el avance de su trayectoria los idiomas, la movilidad geográfica, el azar y las relaciones personales y profesionales.

Sobre el perfil del directivo del siglo XXI, el presidente de la consultora Mindvalue, Javier Fernández Aguado, señaló que desafortunadamente los directivos creen que lo han reinventado todo, 'pero resolverían muchas cosas si reflexionarán sobre el pasado'. Para contribuir a ello, aconsejó la lectura de tres libros: æpermil;tica a Nicómano, de Aristóteles; Meditaciones, de Marco Aurelio; y Educación del Príncipe Cristiano, de Erasmo de Rotterdam. 'Pueden servir de ayuda a los directivos, que viven una alocada carrera en estos momentos, y en la que se juegan su felicidad. Están en constante búsqueda por el difícil equilibrio entre la eficiencia económica y social'. Según Fernández Aguado, cuando se fracasa en la eficiencia económica se fracasa como directivo, pero cuando se pierde en el terreno social, la derrota tiene que ver con la persona. 'Cuando un directivo comienza a notar que lo sabe todo es cuando empieza su fracaso, tenemos vida en la medida que tenemos ilusiones y proyectos'.

Es necesario, en opinión de este consultor, saber dónde se quiere llegar y esa felicidad se consigue con equilibrio. Pero para ello es importante ser leales a 'nuestros principios, y eso exige algo imprescindible, como es la autoinmolación', y contemplar a nuestros clientes como las personas a las que tenemos que ofrecer lo mejor de nosotros mismos. Optimista, como siempre, Fernández Aguado, señaló que no hay que tenerle miedo al futuro porque 'no hay obstáculos sino ocasiones de mejora'.