El día a día del buen directivo

Jaume Llopis analiza cómo ha cambiado el perfil del alto ejecutivo en los últimos años y cómo el diseño de una estrategia a largo plazo ha pasado a mejor vida en favor de la gestión diaria

El proceso de transformación y cambio, en el cual las empresas se ven inmersas, está cuestionando fundamentalmente las funciones y contenidos de la tarea directiva. Hoy en día, no podemos desarrollar estrategias empresariales para el siglo XXI con organizaciones y directivos del siglo XX. Debido, pues, a que ser un buen directivo está cambiando rápidamente, hemos hecho un trabajo de investigación en el IESE para averiguar qué hacen los buenos directivos, qué prioridades tienen y cómo distribuyen su agenda.

Hemos invitado a decenas de directivos de todo tipo de empresas a explicar qué hacen, de empresas tan diversas como multinacionales, de capital familiar, industriales y de servicios. El resultado se aleja bastante de los manuales del siglo pasado, que configuraban la labor del directivo en tres funciones básicas: planificación, organización y control.

Actuará como un capitán de barco, que sabe a qué puerto debe llegar, pero que en la mar se encontrará con tormentas

Sobre qué es ser un buen directivo no se puede generalizar, ya que 'cada maestrillo tiene su librillo'. Hemos constatado que se puede ser un excelente ejecutivo con un estilo de dirección y también se puede ser bueno con otros estilos totalmente diferentes. Por eso, hay muy poca literatura científica al respecto. Sin embargo, y antes de entrar en las conclusiones del estudio del IESE, sí que creo que cabe mencionar el trabajo desarrollado por el profesor John P. Kotter, que en su libro The general managers describe sólo dos características comunes que ha encontrado en los directores generales estudiados. La primera, dice, que son capaces de establecer una agenda muy clara en los primeros tres a seis meses de asumir el cargo, agenda en el sentido de tener cuatro o cinco objetivos claves que quieren conseguir.

La segunda característica es que saben desarrollar y utilizar su red de contactos, el network, es decir, la gran cantidad de relaciones tanto internas como externas de la empresa, desde sus propios colaboradores, los colaboradores de sus colaboradores, los accionistas, las fuentes de financiación, los clientes, los proveedores, incluso competidores, Gobierno, prensa y público en general, para que le ayuden a conseguir sus objetivos.

Los buenos directores generales, dice Kotter, crean el entorno adecuado para poner en práctica sus agendas, utilizando a muchas personas para conseguir más cosas, con una extensa gama de tácticas. Concluye diciendo que no se ponga al frente de una responsabilidad de dirección a quien no pueda hacer rápidamente una agenda y una red. Creo que la aportación de Kotter es excelente y sigue siendo totalmente válida. En el IESE hemos llegado a tres características comunes de los buenos directivos.

El directivo actual se inclina por la acción más que por la reflexión. Contra lo que se podría pensar, el alto directivo emplea menos del 10% de su tiempo a la formulación de la estrategia. El 90% está dedicado al día a día. El compromiso de un ejecutivo es la obtención de resultados, a veces improvisando, para aprovechar oportunidades y dificultades no vislumbradas en la estrategia. En un mundo dinámico y en constante cambio, con información global constante y en tiempo real, la planificación estratégica ha pasado a mejor vida. Las empresas ya no tienen departamentos de estrategia planificando a diez ni a cinco años vista. Cuando empecé a trabajar hace casi cuarenta años, en los entornos muy estables de los años sesenta, las empresas planificaban su actividad a cinco y diez años. Hoy no sirve para nada. Nuestra investigación llega a tres características comunes. El buen directivo del siglo XXI basa su trabajo en tres pilares: estrategia institucional, personas y futuro.

La estrategia institucional estriba en tener unas grandes líneas de lo que queremos que la empresa aporte a la sociedad. Una idea general de qué producto o servicio vamos a dar, en qué ámbito geográfico y con qué ventajas competitivas. Tendrá muy en cuenta consensuar, inculcar y comprometer a todos los colaboradores unos principios y valores organizativos.

Este nivel muy general de estrategia también puede ser concebida como la creación de una organización excelente, que permitirá innovar, fabricar, comprar y vender de forma competitiva. El directivo, luego, en el día a día, irá adaptando su estrategia a los cambios que se vayan produciendo en el mercado para, al final, llegar a conseguir los objetivos estratégicos. Actuará como un capitán de barco, que sabe a qué puerto tiene que llegar, pero que en la mar se encontrará con tormentas e imprevistos que le obligarán, a veces, a cambiar el rumbo, a hacer cosas no previstas de antemano, pero cuyo fin será llegar al puerto deseado.

La segunda característica, observada por unanimidad, es la importancia que se da al papel que juegan las personas. El verdadero compromiso de todos los directivos estudiados con el personal, en términos del tiempo y esfuerzo que le dedican. Muchas de estas empresas, reflejan en su misión corporativa la importancia del papel que juegan las personas en la empresa.

En la sociedad de la información y en una economía basada en los servicios, tal como se caracteriza el siglo XXI, en la sociedad del conocimiento, éste sustituye al capital. El capital intelectual se convierte en el activo más importante de las empresas y los buenos directivos dedican gran parte de su tiempo a identificar el talento, contratarlo, formarlo, desarrollarlo y mantenerlo.

La tercera característica común que hemos encontrado es saber escoger el futuro, definiendo los negocios actuales y futuros de la empresa, con una continua adaptación al entorno, innovando y entendiendo las necesidades futuras de los clientes.

En definitiva, tener visión, emprender, renovarse y desarrollar ventajas competitivas.