Pablo Sánchez-Lozano

'Esperamos grandes contratos de 'outsourcing' en Europa'

Desde el pasado junio es el español que ocupa el puesto directivo de mayor rango a nivel mundial dentro de la multinacional estadounidense.

Lleva 15 años en Hewlett-Packard y desde cargos anteriores ha contribuido a que su compañía haya multiplicado por ocho el negocio de outsourcing en seis años. Ahora, desde su recién estrenado puesto de director general de la división mundial de outsourcing de la multinacional dice estar preparado para pelear por los megacontratos de outsourcing que saldrán en los próximos 12 meses en Europa. 'Este año y el que viene llegan a su término los grandes contratos que se generaron a principios del 2000. Habrá una ola de renovación y nosotros estamos preparados para ganarlos'.

¿Qué planes tiene para este área de negocio, porque HP está en plena reorganización y ello afectará al negocio de outsourcing?

HP es relativamente joven en este negocio. El outsourcing es estratégico para nosotros desde 1998. Ese año facturábamos 250 millones de dólares y ahora sobrepasamos los 3.000. El crecimiento ha sido exponencial y ha sido fruto de una estrategia, no de la casualidad. HP lanzó el outsourcing de subdivisión a categoría de portfolio y hoy es uno de nuestros sectores clave de crecimiento, porque el outsourcing permite un nivel de relación muy íntimo con los clientes; son relaciones a largo plazo que puedes evolucionar, que te permite traer todo tu portfolio de productos al cliente generando un valor enorme. El outsourcing es quizás el modelo de relación que más te permite aportar valor al cliente.

'Este año pasaremos a IBM y seremos la compañía número uno de tecnología del mundo'

'Compraremos consultoras de tecnología, no de estrategia de negocio. Esa no es para HP una competencia clave'

HEWLETT-PACKARD 18,87 -1,10%

¿Por dónde van a ir sus esfuerzos?

Tengo tres grandes objetivos. El primero, de crecimiento. Si mira los últimos dos años tenemos un crecimiento acumulado del 23% en un mercado que crece entre el 3% y el 7%, según la fuente, con lo cual hemos crecido de tres a cinco veces el mercado. Tengo foco ahí, de inversión en organizaciones de venta, de relación. Un segundo objetivo es la satisfacción del cliente, y no sólo desde el punto de vista contractual sino de medir cómo nos valora nuestro cliente y cómo somos capaces de aportar valor por encima del contrato. Hay una encuesta que publica InfoWeek donde 150 CIO nos valoran como la segunda mejor compañía de outsourcing del mundo tras Accenture. Estamos muy orgullosos. Mi tercer foco es aportar valor a los accionistas. Y todo eso a través de la gente, porque en los negocios de servicios el activo más grande es la gente, así que tratamos de ser competitivos en atraer talento, tanto dentro de HP como desde la competencia.

¿Y dónde están las ventajas competitivas de HP en outsourcing?

Nosotros somos como base una empresa de tecnología, invertimos al año casi 4.000 millones de dólares en I+D. En HP pensamos que outsourcing es un modelo eficiente de adopción de tecnología. Solo uno de nuestros competidores, IBM, tiene un foco tecnológico; el resto tiene un enfoque de valor de servicio o de adaptación de la tecnología de otros, incluyendo la nuestra, así que ahí tenemos un valor diferencial importante porque los clientes nos buscan como socio tecnológico. Otra diferencia es nuestra dimensión global: estamos en 176 países, tenemos 28.000 empleados en outsourcing y 68.000 en servicios, con una organización de prestación de servicios que se maneja globalmente desde 13 centros, cuatro en Europa (uno en Barcelona) y todos utilizan las mismas herramientas y procesos. Un cliente, como Uralita, recibe en España el mismo servicio que el que le damos en su expansión por los países del Este. El tercer elemento diferenciador es que HP no intenta cambiar el negocio de sus clientes, no somos invasivos. Intentamos ayudar a las empresas a entender cómo la tecnología les permite alinear mejor sus departamentos de tecnología y de negocio para capitalizar el cambio. Y, en ese sentido, HP tiene un portfolio de producto que nadie más tiene en el mercado.

¿Qué representa el outsourcing en el negocio global de HP?

Los servicios supusieron algo más de 15.000 millones en el último año fiscal y 3.000 fueron outsourcing. Los servicios son el 17% del negocio total, y en el último trimestre hemos facturado 3.900 millones. Competimos por estar entre la tercera y la quinta del sector, ya que en el entorno de los 15.000 millones estamos Accenture, HP y CSC. HP prevé acabar el año con unas ventas en torno a los 91.000 millones, y los analistas proyectan que IBM ingrese 89.400 millones. Este año nos convertiremos en la compañía número uno de tecnología en el mundo. La fuerza de HP en tamaño es impresionante y es lo que permite capitalizar todo ese foco de tecnología.

'España es el país europeo que más crece en servicios, junto a los del Este'

El director general de la división mundial de outsourcing de HP explica que su compañía efectuará compras puntuales para cubrir áreas de crecimiento geográfico, pero advierte que no serán 'adquisiciones enormes, sino de tamaño razonable para que sean fáciles de asimilar'. Lo que descarta categóricamente es que vayan a comprar una consultora de estrategia de negocio, algo que cada dos por tres se rumorea. 'La consultoría estratégica de negocio no está contemplada hoy como una de las competencias clave para HP, así que las compras serán de consultoría de tecnología', dice. Sánchez-Lozano, que presume de haber cerrado grandes contratos como el de Nokia, General Motors, Procter & Gamble o ThyssenKrupp, reconoce que en el mercado español se han dejado escapar contratos importantes a favor de IBM. Pero el directivo tiene su explicación: 'Si miramos muchos contratos en España vemos que están muy apalancados en tecnologías propietarias, y claro, tiene sentido que por economías de escala cuando tienes tecnologías propietarias hagas el outsourcing con los dueños de esa tecnología'. Sánchez-Lozano aclara, sin embargo, que en aquellos contratos donde se manejaban tecnologías abiertas 'muchos los hemos ganado nosotros', aunque no pudieron comunicarlo, dice, por falta de autorización de los clientes que lo consideran algo estratégico. Por ello, el responsable de HP asegura que están ayudando a los clientes a entender las enormes ventajas de las tecnologías abiertas y estándares. 'Son más baratas, eficaces y dan más flexibilidad', afirma, al tiempo que indica que el crecimiento del negocio en España 'es fenomenal'. 'No es uno de los mercados europeos más maduros en outsourcing, pero es, junto con los países del Este, el que más está creciendo en servicios. Tenemos oportunidades importantes que esperamos materializar en meses'.

Reto. 'India debe ser global si quiere ser competitiva'

¿Cómo van a sortear la caída de precios que sufre el sector?

Es cierto que hay esa presión, pero nosotros manejamos los dos componentes clave del negocio: la tecnología (nuestro portfolio es muy competitivo), y la estructura de servicios, que al ser global en HP, garantiza unos costes óptimos.

¿Pero se supone que están preocupados?

Me preocupa más generar valor a los clientes, porque las eficiencias que el mercado busca somos capaces de manejarlas. Los contratos no sólo se cierran en precio. El precio va asociado a un concepto de valor y el cliente debe entender que eres capaz de aportarle valor a un precio competitivo, pero que también debes ganar dinero, si no la relación se rompe. Es muy importante ser honesto. Y también creativo. En HP hemos creado modelos donde contamos al cliente los costes y, a partir de ahí, ponemos un beneficio;si logramos un objetivo mejor, pues la mitad para cada uno, así hay un incentivo.

¿Cómo ve la competencia india?

Ha habido un fenómeno de mercados locales, como India, donde hay un alto nivel de formación aplicada y un entorno de costes muy barato. Han sido capaces de desarrollar modelos de prestación de servicios remotos (offshore) y son muy competitivos en el área de aplicaciones y procesos de negocios transaccionales. Han crecido mucho y seguirán haciéndolo, pero tienen un reto y es, manteniendo un modelo de coste barato, ser capaces de adoptar un modelo global, porque el mundo es global. Nosotros tenemos 16.000 empleados en India, pero también estamos en Filipinas, Brasil, México.... Nuestra estrategia es un equilibrio entre recursos locales y offshore. Necesitarán alianzas o comprar compañías.