Qué difícil es hacer cambios

Antonio Cancelo explica las dificultades que existen dentro de las organizaciones para intentar realizar alguna modificación en su estructura. Muchos alegan que se pierde identidad

Las empresas que han conseguido alcanzar cuotas de desarrollo significativas tienen en común el haber logrado un alto grado de implicación de las personas, las cuales juegan un papel activo y determinante en la configuración e implantación de un modelo de gestión en el que creen, porque se sienten identificadas con la idea central inspiradora y directora del quehacer propuesto. Se produce, en estos casos, una identificación que tiene un alto contenido emocional, mediante el cual las personas están dispuestas a realizar contribuciones que superan con creces las consideradas habituales, sin que para ello tengan que existir peticiones expresas, o simples sugerencias, o gestos indicadores, por parte de los cuadros directivos. No hace falta que nadie diga nada para que se produzca una aportación de carácter extraordinario, por la simple razón de que las necesidades del cliente son detectadas y producen una reacción autónoma por parte de quienes tienen que satisfacerlas, sin que sean necesarias las tradicionales cadenas de mando.

Las respuestas a las que se alude trascienden al comportamiento puramente profesional, que acaba en la mera corrección, pero que está exento de ese plus de identificación que sólo se produce cuando las personas se sienten anímicamente comprometidas con los elementos configuradores del proyecto, del que son parte y a cuyo éxito desean contribuir aportando lo mejor de sus capacidades. Aportar lo mejor de sí mismo supera, por tanto, el ámbito de lo puramente profesional para adentrarse en el terreno de los sentimientos, que juegan un papel motivacional y cuyo manejo, ya que también son gestionables, forma parte de las virtudes que deberían adornar a los directivos y que constituyen una de las habilidades más escasas, tanto por su complejidad como por la poca atención que generalmente merecen, pese a ser tan importantes para la buena marcha de cualquier empresa.

Siempre que hablamos de personas nos situamos ante el misterio de los comportamientos humanos, tan predecibles como impredecibles y, en todo caso, cambiantes, por lo que lo logrado hasta hoy se puede derrumbar mañana, mientras que lo que parecía irrecuperable se convierte un buen día, seguramente sin signos anticipadores, en militante de una causa aparentemente perdida. Si rechazamos que el azar sea el determinante de cualquier comportamiento, entre otras cosas porque nada podríamos hacer al respecto, será mejor que analizar la evolución de los acontecimientos para localizar razones donde juegan los sentimientos.

Hay personas que desde siempre adoptan papeles críticos respecto a cualquier orientación que se tome

Personas integradas, líderes que arrastran con su energía, con su pasión, abanderados voluntarios de un proyecto, reducen su presencia, al principio de forma apenas perceptible, para, al cabo de un tiempo, expresar su decepción por el camino seguido, porque esto ya no es lo que era, abandonando en consecuencia el papel que habían elegido protagonizar para incorporarse al núcleo, generalmente mayoritario, de los profesionalmente correctos.

Aunque sea difícil encontrar las causas de los cambios, habrá que tener en cuenta que si la identificación se situaba en el terreno de lo emocional, será ahí, en el campo de los sentimientos, donde deberemos ahondar en la búsqueda de pistas explicativas que nos acerquen al entendimiento de las modificaciones actitudinales. Aparte de la dificultad que entrañaría pretender entrar en terrenos tan inaccesibles del ámbito personal, tenemos que atender a las razones expuestas para explicar el cambio.

Los proyectos empresariales llevan implícito el cambio como garantía de la pervivencia y el éxito; pues bien, paradójicamente, algunas personas que durante algún tiempo son adalides del cambio, lo predican, lo alientan, lo protagonizan con su comportamiento, llega un momento en que se sienten superados por las modificaciones acumuladas, dejan de identificar el diseño originario y se sienten ajenos, cuando no expulsados, de aquello que han contribuido a crear.

Los cambios organizacionales, el crecimiento, son modificaciones objetivas por las que se ha trabajado conscientemente, pero implantados en la nueva realidad, se siente que hay una pérdida que afecta al sentimiento de identidad. Esa pérdida casi siempre tiene que ver con el reajuste del protagonismo desempeñado y, en ocasiones, con la necesidad de compartir afectos que en el pasado se disfrutaban con un mayor grado de exclusividad. En sentido contrario se sitúan otras personas que desde siempre adoptan papeles críticos respecto a cualquier orientación o decisión que se adopte, ven exclusivamente los déficits y hasta lo bueno, que no pueden negar, no es nada comparado con lo que podría o debería haber sido. Aprovechan cualquier circunstancia para generar un clima de malestar, desempeñan un indudable liderazgo, aglutinan a los descontentos y son suficientemente inteligentes para situarse en el límite de lo que resultaría punible. Pero también estas personas evolucionan, descubren cosas positivas, aunque no las reconozcan, por lo menos públicamente, hasta que un buen día aparecen, quizá ante un ataque exterior, defendiendo las posiciones que hasta hace poco criticaban.

Como pasaba en el caso de los que pierden la fe, en el de los que la recuperan no son los cambios producidos en el diseño del modelo las razones explicativas, sino el sentimiento de formar parte de un todo en el que no son un simple número y en el que juegan un papel necesario del que son conscientes y les es reconocido. Mantener actualizada la identificación de los que se sienten parte y recuperar a los decepcionados constituye una tarea esencial de la labor directiva.